随着地产行业集中度的快速提升，中小房企在迅速边缘化的压力下被迫寻求转型。此前一直试图转型的万通地产，6月22日公告称欲将公司名称改为“万通新发展”。而过去几年，万通地产曾尝试过向商业、金融、新能源等领域转型却始终不甚顺利。同样因企业转型发展，导致破产重整的*ST银亿和近期不断寻找战投的新华联，乃至在转型中被迫去地产化的泛海和广厦，为什么中小房企转型发展为何“困难”总比“办法”多？针对这个问题，有关媒体对本人进行了对话。

主要问题如下：

1、从资金层面看即使不是处在行业头部，上述房企房屋销售产生的大量收入，对于其转型业务来说，仍然是绰绰有余的，为何总有企业出现资金紧张，甚至资金链断裂的情况？从转型发展的资金利用上，房企遇到的困难体现在什么地方呢？

2、从战略决策层面看，以万通地产（当然应该还有同类型的其他房企）为例，过去数年间，万通先后尝试过三到四种新业务转型，这种不断转型业务、抬升沉没成本的方式，显然是不符合发展规律的，但这又是如何在上市公司董高监的决策下成功实行的呢？

3、为何中小房企转型出现了‘困难总比办法多’”这种残酷现实？比如转型时机的选择、人才、政策、市场变化等？

4、随着地产行业集中度的提升，越来越多的中小房企不得不面对存量市场中发展空间愈发被压缩的情况，转型是企业不得不提的策略，那具体来说，房企应该怎么做，才能更好地做好转型，延续企业发展呢？

房企在向非房领域转型的时候，如果是转向非相关领域，则会涉及经验、人才、资源的缺乏以及对新行业的盈利模式不熟悉的问题。投入新行业的资源若不能很快形成现金回流，反而是转型中分散了企业现有的资金与资源，成为原有房地产业务的“抽水机”，则会让企业现有现金流走向恶化乃至出资金链断裂。

总结上述几家转型不顺甚至失败的中小房企，基本上都是如此。譬如泛海向金融行业的转型，因为未能迅速形成房地产与金融板块的相互策应与协同效应，而是带来了金融与地产板块之间相互消耗的结果，最终导致泛海被迫卖掉地产业务和项目来“补血”和救急，从而被迫退出房地产行业，被动实现了去地产化。而起始于工程，上市于地产的广厦向影视业的转型也是如出一辙。

万通的每一次转型在很大程度上都带有业绩逼迫之下的机会主义色彩，在战略规划上没有长期与扎实的准备，而且基本都是转向与房地产这一自己所熟悉的领域不甚相关的行业，从而导致多次转型的“踏空”现象。

一般而言，比较稳妥的上市公司主营业务转型中，都存在一个所转入的产业和项目由母公司孵化成熟和逐步转入上市公司的过程。但是万通的母公司显然不具备这个能力，而上市公司的即期业绩需求又十分强烈，仓促之间所进行的向非相关产业的转型，自然带有非常强烈的机会主义色彩，也就难言顺利与成功了。至于对上市公司董监高的决策行为与所涉经验的理性要求，在即期业绩的逼迫和经理人的任期制度之下，也就自然而然沦为了短期的权宜之计了。因此，缺乏强大的母公司孵化能力支持的上市公司业务转型的风险还是蛮大的。

这也就解释了为何中小房企转型出现“困难总比办法多”这一现象的底层原因。也就是因为作为上市公司是需要即期业绩的，但任何产业或项目都有一个孵化、培育和成长的过程，而运营管理团队也必须一个熟悉和逐步驾驭的过程，否则向新产业的转型就会因为经验、资源与准备不足而出现“踏空”。中小房企因为缺乏母公司的资源支持，没有足够的时间来进行项目孵化、实践筛选和团队准备，往往是在业绩压力之下仓促进行主营业务的转型，直接切入并不熟悉的新产业领域，这就引发和导致了中小房企“困难总比办法多”的转型困境与结局这一残酷现实。

随着地产行业集中度的提升，越来越多的中小房企不得不面对存量市场中发展空间愈发被压缩的情况，边缘化压力之下的业务转型是这些企业不得不作出的策略选择和方向诉求。具体来说，这些中小房企应怎么作才能更好地实现产业转型呢？我认为需要注意以下几个问题：

第一、需要转向自身比较熟悉的相关度比较高的产业领域。因为只有相关产业领域才能充分发挥企业既有的知识和经验积累、人才、资源的作用，才能更好地与既有业务形成产业协同效应来进行资源组织和有效运用，才能在各个交易环节具备必要的风险发现、识别和防范能力，以保证产业转型的顺利实现。

第二、在原有的房地产领域内走向能形成一定市场竞争壁垒的细分专业领域和创新领域。也就是说通过领域深耕和业务精深化，以创新来推动企业的市场竞争力和比较优势在细分专业领域的形成和保持，巩固企业发展与生存的“护城河”。

第三、与拟转型产业领域内的优势企业实现联合发展。重资产的房企拥有较具规模的资产和高周转企业的运营经验，与拟转型行业的优势企业的联合发展，可以实现资源与验的互补并获得学习机会，进而保证企业转型的顺利。

（来源：柏文喜Kevin）