文丨乐居财经 曾树佳

作为华侨城集团董事长、总经理，吴秉琪近来的会客名单上，写着中国建筑集团（简称“中建集团”）多个工程局一把手的名字。

中建一局、三局、五局、八局、四局的相关管理层，在半年的时间内，陆续来到深圳的华侨城总部，与华侨城讨论有关城市更新、文旅项目建设与运营、“好房子”建设等方面的合作。

双方可谓是各取所需。中建各工程局，能从华侨城身上，学到文旅项目的运营经验，而华侨城则可以通过合作盘活项目。

这对于身处存货减值、现金流承压环境下的华侨城来说，尤为重要。

1 五家工程局到访

8月21日，中建四局董事长周圣、总经理王华平一行，到访华侨城总部，华侨城集团董事长、总经理吴秉琪会见了他们。

至此，在5个多月时间里，中建已有5个工程局的高管，先后拜访华侨城。

3月18日中建一局董事长左强到访，5月13日中建三局董事长陈卫国到访，5月19日中建五局董事长田卫国到访，6月30日中建八局董事长周可璋、总经理孙士东到访……

华侨城与中建各个工程局会谈的，无非是三个方面：聚焦城市更新、文旅综合体项目建设与运营，以及在“好房子”建设等领域开展更多务实合作。

吴秉琪与中建集团，颇有渊源。

吴秉琪的职业生涯起步于华润，曾做到华润置地总裁，成为这家央企的核心管理者。

2023年9月，他离开了任职30年的华润，来到了中建集团，曾任中国建筑集团党组成员、副总经理，并兼任中国建筑股份有限公司副总裁、总法律顾问、首席合规官，主要负责地产业务的整合工作。

两年后的2025年9月，吴秉琪进入华侨城集团的核心管理层，担任总经理。两个月后，他又担任董事长，成为集团的“一把手”。

尽管他只在中建集团待了两年时间，但这段经历为其后来执掌华侨城，提供了一些合作资源与思路。

去年12月，吴秉琪履新华侨城不久后，就赴中建集团总部，拜会了中建集团党组书记、董事长郑学选。

那时候，吴秉琪声称，华侨城将全面对标学习中建先进管理经验，加快做优增量、盘活存量，期待与中建建立更为密切的合作关系。

今年以来，中建各工程局一二把手与吴秉琪的会面，并非只是走走形式，而是在推进实质的合作。

2 各取所需

中建各局公司，能在与华侨城的合作中，获得从“建造商”向“运营商”的商业模式转变。

传统的施工总包是“交钥匙走人”，而新的合作模式能将建设与运营绑定。

此前，中建三局在襄阳古城项目中，已采用“建设期3年、运营期20年”的“城市发展合伙人”模式，由央企自主投资、自主经营。

中建八局在宁国河沥溪文旅项目中，中标的是“EPC O”（设计、采购、施工 运营）模式，运营期长达10年。

这意味着，中建各局的身份从一次性建设者，转变为长期运营收益的分享者。

通过承接华侨城的文旅项目，各局可以借机锻炼和积累自身的文商旅运营团队与经验。

中建三局甚至专门设置了“文商旅公司”来负责运营，将“运营成效”作为核心考核标尺。这种能力一旦建立，将成为各局未来独立获取运营类订单的核心竞争力。

而华侨城的当务之急，是在合作中，获得更多业务协同、盘活存量的机会。

在华侨城的整体战略中，地产和文旅仍是公司既定双主业，未来会继续发挥文化旅游和特色地产双轮驱动的优势，相互赋能。

在7月的股东会上，吴秉琪自言，他先后奔赴成都、西安、海口、福建、山东等省市对接地方政府，落地定制化存量盘活方案。

华侨城2020年左右集中获取的地块，当前去化压力较大，成为了盘活的重头戏。

据悉，目前多个城市，已设立华侨城专班，为盘活存量创造政策空间。

截至2025年末，该公司累计完成了60余个存量项目的专业化整合工作，形成了文旅、商业、酒店、物业服务等专业化管理体系。

3 华侨城爬坡

在创造现金流方面，围绕着华侨城的两条主线，仍然是退地与卖资产。这一点，在上市平台华侨城亚洲（03366.HK）中，体现得较为明显。

上半年，它已将位于合肥经济技术开发区空港国际小镇二期的三宗未开发地块，位于巢湖经济开发区半汤温泉小镇区域的未开发地块等，交由政府收储，获得退地补偿金。

今年第三季度，华侨城A（000069）实现营业收入43.27亿元，同比下降24.20%；前三季度实现营收173.58亿元，同比微增1.96%。

不过，受资产减值等多重因素的影响，其归母净利润仍未回归正数。

眼下，华侨城累计土储总占地面积1250.88万平方米，总计容建筑面积2103.24万平方米，剩余可开发计容建筑面积833.19万平方米。

8个主要在建项目规划计容建筑面积547.07万平方米，本期竣工面积45.44万平方米，累计竣工388.70万平方米；预计总投资1039.03亿元，累计投资783.54亿元，投资进度约75%。

后续，它仍需要持续消化这批存量土储与在建项目，以时间换空间。