文/RET睿意德执行董事 张家鹏

从去年到今年，几家外资地产代理行在中国几乎都采取了一致化的调整动作：取消或弱化中国CEO / 区域总经理这类“行政型高管”，强化全球/亚太业务线直管，压缩非计费管理岗与本地行政编制。

如果这只是个别公司的选择，尚可理解为管理判断的差异；但当这种调整在多家机构中同时出现，本身就不再是偶然，而是一种结构性趋势的显现。

前两天与一家外资行的基金股东碰面，聊了聊中国市场情况，结合他的见解，对当前情况可这样总结：原来以国家为单位，设置完整管理中枢的公司模型，在中国已经不再成立，外资代理公司正在重新校准下行周期的生存策略。

01►

底层动因：商业地产基本盘的结构性变化

1、交易收入系统性萎缩

外资行在中国最赚钱、最能放大规模的，传统上是交易相关业务——其高度依赖两个变量：成交量与价格预期。但中国过去几年的商业物业正在经历一个“更慢、更长”的调整期：新租明显减少，续租显著增加，租金大幅降低。这种形势直接造成了佣金收入的缩减，各家的营收规模也都退回到了十几年前。

2、外资收缩导致优势区收窄

外资行在中国最稳定的护城河，来自跨国公司、外资机构与跨境资本，但在“中美关系持续收紧 国际政治不确定性上升”的背景下，这两类客户的共同动作是：风险预算上升、决策链条变长、在华扩张更谨慎。这会带来三重影响：

• 新增需求减少：跨国公司在华新增办公、扩张选址变少，直接压缩租赁代理的高毛利订单池。 

• 跨境资本更难做大：很多跨境资金对中国地产的配置逻辑，从“增长”转向“退出与回收”，导致资本市场业务更偏向处置、重组、债务与特殊情形，而不是高频增量交易。

• 客户的合规敏感度上升：越是跨国客户，越需要“低风险、可审计、可解释”的服务交付，这反而会把外资行推向更“标准化/流程化”的交付形态——但标准化越强，越容易被价格战拉平利润。

外资行在中国的“强项客群”正在变小，它们不得不去争夺国内客户，而国内客户的打法与定价机制又完全不同。

02►

变化应对：从“增长市场”到“风控市场”的模型切换

外资行这两年“削减中国CEO、区域总经理”这类的动作，本质是总部在做两件事：

• 把中国从“增长型市场”改成“风险控制型市场”

  增长型市场需要更强的本地授权与扩张架构；风险控制型市场则更倾向于：更薄的管理层、更直接的总部管控、更可控的成本结构。

• 从“多业务线平台”退回“少数利润线”

  当市场交易缩量时，如商铺、项目管理、物业管理等业务线如果在中国无法形成规模与利润，就会被缩减掉，切回“能稳定贡献现金流”的少数业务。

以上与某家外资行在2025年财务披露与2026年初公开信息中提到的“中国重组/结构调整”取向相呼应：它们更依赖非交易性收入来对冲周期，同时在中国市场做结构性重组。

03►

模式困境：层级制管理遇到效率挑战

外资在中国的管理架构是层级制，而不是国外的平台式，长期处于“高固定成本 低可变成本效率”的组织形态，造成四大挑战：

• 内部交易成本高

  决策慢、审批多、跨线协同成本高——在存量时代就等于“错过成交窗口”。

• 过度合规推高成本

  合规当然重要，但如果把每一笔业务都做成“跨国并表级”流程，单位项目成本会大幅增加。

• 激励不足人才流失

  一旦前台激励不足，最强的人会离开或转入更市场化的本地平台；留下的人效更低，进一步恶化利润表。

• “大平台”优势在中国被削弱

  在欧美，跨城市、跨国客户的统一交付能带来溢价；在中国，很多客户需求更依赖本地资源与执行，溢价未必成立。