乐居财经 张林霞 1月28日，永升服务执行董事兼总裁周洪斌在“强党建·兴家园·促和谐·庆芳华——行稳致远·同心出发”沈阳市物业服务行业协会五周年庆典暨物业行业高质量发展论坛上发表题为“在不确定的时代，练就确定的能力”的主题演讲。

周洪斌表示物业行业存在六大不确定性、拥有四个不变和五个变化，对于物业人来说，等风来不如追风去。并提出了物业企业在深度调整环境下的生存策略，物业行业应向阳而生，练就“确定”的能力。

一是，世纪疫情发生变化

应对疫情等事件，对物业专业能力的要求更高，服务成本也会有大幅度的增加。

二是，行业发展政策变化

近期，政府出台了信托制相关政策、又呼吁酬金制，政策所涉及管理的事情越来越多。每到 “315”时，每个城市物业投诉都增至第一名，且预计物业很长时间内难以摘掉投诉第一的帽子。

周洪斌认为，如果没有解决物业的根本性问题，那么政策只是在局部变化，并没在系统化方面跟上。

三是，未来经济发展状况

从经济发展上看，大多数物业年底现金流都很紧张，特别是一些小企业。原因很简单，在经济下行时，消费者不愿意花钱，政府财政紧张，流动性缺失，所以物业行业面临新的问题。

过去现金流丰富的行业，今天变成重现金流的投入。很多政府的账期也由过去3个月延长至6个月，甚至在一些经济不发达的城市，账期延迟至一年，甚至最终不付钱，经济什么时候能够恢复，这是我们不确定的。

四是，房地产上游调控周期

上游房地产调控，很多地产公司成了“拖油瓶”。周洪斌表示，其实他并不完全赞同“拖油瓶”这个词。的确，现在房地产的调控、现金流等问题给物业带来了阶段性的痛苦，也带来了增长的下滑，但是周洪斌认为，房地产永远是物业最有力的支撑，新交付的房地产项目是不错的好项目。房地产本身是有利于物业行业的，现在所遭受的只是阶段性的影响，随着政策调控，房地产也将逐步重回向好的轨道。没有房地产，也就没有物业。

五是，资本对物业价值认知

资本对物业价值的认知到底是怎样的呢？资本市场对物业行业，从很疯狂的上市、扩张、支持，再到锐减。现在资本市场又开始变化，用现金流来估值，最近又用分红来估值。资本市场具有 “羊群效应”，头部大的资本给估值一个模型，该模型就会很快得到跟进和应用。因为，只有有“羊群效应”的地方才能赚钱，被无情抛弃的地方永远都赚不了钱，所以，搭上他们的脉络，唯一的方法就是做自己。

六是，消费者消费理念变化

还有一个变化是消费者消费理念的变化。周洪斌表示，我们应该要清醒地认识到，是少数人意识的觉醒，导致了如今的不良的表现。比方说是少数物闹意识觉醒，认为物业还能赚钱，所以就推动业委会成立，搞些行业的竞争。少数业委会成员意识的觉醒，觉得还可以让物业公司投点钱。而让物业投钱或多付出，这并不是一个市场化行为和规则，而是在于少数人意识的觉醒。当有百分之七八十的业主认为物业对居家生活、对房产增值有巨大贡献的时候，这小部分人就占不到便宜，当前所谓的带资进场等都会消失。他表示，任何问题都是过程中的问题，是发展中的问题，没有一个行业是一帆风顺的，每个行业都会遇到这些同样的问题。

周洪斌认为，作为企业，“等风来不如追风去”。要等到行业全面崛起、等到政府政策全面系统的落地、等到人才能在市场范围内解决......这样等下去太难实现了。我们要“追风去”，去看行业里这几年根本的变化和存在的不变。

他表示，物业行业从八十年代成立到今天，还有很多根本性的东西没有变。

一是，行业发展规模增长趋势没有发生变化

有预测表示，物业管理面积已达391亿平方米，预计2025年达到近500亿平方米，物业行业已有1.69万亿的产值，到2025年，产值预计达到2.5万亿。再加上前面中物智库创始人杨熙所讲，现在很多物业进入团餐领域，而团餐还有2万亿的市场空间。

另外还有预测称，预计到2028年中国物业行业有3万亿的产值，这也是有可能达到的。

二是，轻资产模式没有变

虽然有带资进场，垫资等现象，但物业还是属于轻资产行业，毕竟资产没有超过企业的年收入。像很多企业，固定资产的投入是超过年收入的，要逐年通过折旧去回收，而这点来说，物业还是相对挺好的。

三是，存量+增量的特点没有变

只要物业守承诺，讲企业精神，那么物业管理就会一直叠加。只要企业不出大问题，管理面积就一直在涨，物业团队的服务是基于此前的合约在工作，并不是从零出发，这一点比很多行业是好太多了。

四是，人民对美好生活和优质服务的向往追求没有变

现在物业所遇到的困难并没有什么。大家对物业的质疑、对物业讨论，其实也证明大家对物业还是有需要的，由此物业还有机会去改变。前几天看到一篇文章表示，当业主真正有不满的时候，只有4%的人会反馈意见，96%的人会转身而去，且91%的人从此不会再来。因此，若是今天大家还在讨论物业好或不好，那么这可能就是物业能持续运作下去、做好的基础。因为，业主惦记着物业，因此我们没有理由辜负他们。

当然，这几年行业也有一些变化：

一是，行业竞争格局初定，“弯道超车很难

周洪斌认为，行业真正的变化是：原来很多中小微企业有上市的梦想，有做大做强的梦想，现在条件变了，上市、融资的价值已经没了，物业行业的竞争格局初定，弯道超车很难。他认为，行业从业人员和管理人员不要只看问题，要看机会、要清醒。

二是，业主的消费意识、消费需求

周洪斌认为，业主消费需求和消费意识在改变，而中国物业行业的制度、标准等没有跟上，才是真正的大问题。

在四十多年前，中国没有物业服务的时候，守门护院是业主的诉求，到现在，业主有了更多的服务诉求，物业企业几乎很少研究业主需要的服务。今年永升服务专门成立了研究机构，希望能够听听大家的声音，把服务做到业主心里去。

过去，物业主要是按照政府文件、等级标准、服务标准等做设计。而由于服务业是面对面的服务，政府文件作为基础，在行业发展的四十年发挥的作用还是很明显的，但仅靠这些是不够的。

三是，物业融入社会基层治理结构

物业纳入社会基层治理结构“三驾马车”中，由此，物业的江湖地位越来越重要。作为政府顶层治理结构重要的一环，也预示着物业的责任越来越多重要。

周洪斌认为，这是值得高兴的事。在很多发达的地区，政府赋予的社会对基层治理结构的职责，政府是需要花钱买服务的，这是一件好事。只有一些经济不发达的地方，才将这份职责强加给国有企业，很多地方政府，可能自己都没有明确是要购买服务，还是要将其作为物业应负的责任。但最终，将物业作为社会顶层治理结构中的一环，对行业的帮助是很大的。

四是，专业能力重塑

专业能力的重塑，也是物业行业没有跟上的地方。不管是FM，防疫、还是对社区的健康维护和管理，比方说消杀，周洪斌认为，物业行业整体的专业能力跟二十年前对物的管理来比，是有下滑的，这是需要同行认真对待的。在专业的情况下，物业应该是“以委代管”，而目前，很多企业已做到简单的委托给第三方公司，但没有对第三方做到监管的作用。

五是，对“物”的管理要向对“人”的服务转移

周洪斌表示，目前，几乎所有的投诉，实际上是对“人”服务的不满，而不是对“物”管理的不满。

他表示《人人都是服务专家》这本书主要讲的就是，业主一开始投诉的都是“报事”，然后转化成“人诉”，这往往是有规律可循的，只有四个问题：第一，不及时响应；第二，一问三不知；第三，长时间不解决问题；第四，推卸责任。

周洪斌认为物业行业价值不断增强，地产调控带来独立发展的机会，政策支持力度在加强，以及科技的赋能，给物业未来服务转型有很多想象的空间。风雨过后，物业价值回归是终途。但是现实很骨感，但我们要有一种向阳而生的能力，愿以当前确定的能力，穿越行业深度调整的周期。

他认为，穿越这个周期一定是有方法的，有些人很疯狂，带资进场、高居间，而这是对行业，对业委会都是毫无贡献的，业主也是最终的受害者。但是很多业委会因为一些小利而乐此不疲，没有觉醒，这是不符合逻辑的。周洪斌认为，所有不符合商业逻辑的事情，都是不长远的事情，真正应该做的事情，应该能穿越周期。

周洪斌提出物业企业在深度调整环境下的生存策略：

一是，能够穿越周期的是创造客户价值

物业真的需要重视的是服务对象的需求，真正认真研究、听听他们想要什么。永升服务今年在集团成立了五人工作小组，专门去听业主的声音。他认为，有的时候，物业做的并不一定是业主想要的。如，最初通过送玫瑰花或其他动作，为业主所带来突然的感动，并不代表对服务满意，很多投诉其实是来源于物业不了解客户。

二是，有效的规模

他认为物业行业中的剪刀差很有意思：对于新房，所有业主都接受新房的高定价，所以，政府要限制前期物业合同的价格。新的项目交付的时候，物业公司和业主对这个价格都没有影响；对于二手楼盘，所有人都能接受且希望能降价：业主希望能降价，由于市场竞争物业拿项目时也要降价。而很明显，这是两个场景，根本没办法相通。严格来讲，因为设施设备的维护成本会更高，二手楼盘物业费应该涨价，但没有人去按照商业逻辑去理解这个问题。当然，这并不是大家认知的问题，而是有些企业阶段性战略选择的问题，无可厚非，但自己要保持清醒。

此外，周洪斌认为，中物智库创始人杨熙在“2023熙说物业年度演讲”中也提到带资进场的内容，讲的很好，很有道理，推荐大家都听一听。

三是，有竞争力的合理成本

周洪斌认为，我们应该努力的方向是在保障品质的情况下，尽可能地提效、降低成本。物业公司由于管理的点多面广，存在人员的能力和素质的问题，系统化管理工具标准作业的问题，也的确有很大跑冒滴漏的空间，因此，大家应该在这个方面下功夫。包括部分基层操作层、项目团队员工，由于对薪酬和服务待遇的不满而私心很重。

他认为物业行业需要文化。从政府、业委会、到物业企业，其实都是在管理上下了很大的功夫，但是在文化培养上很少提倡节约、效率，这一类的文化太少了。

四是，可持续的盈利能力

该花的钱花，不该花的钱一定不要花，把钱花在业主满意的地方，这才可持续。很多盈利是要靠节约的，比如，很多中小企业以“量入为出”的管理模式，这是不对的，“营收扣掉利润剩下的才是成本”这种模式是不可持续的，终究会害人害己害这个行业。

对于永升服务来说，具有坚定的战略笃定：

一是，企业的战略：“平台+生态”

服务好业主，围绕业主多元化的需求去满足，形成生态。永升服务把一个项目的运营管理称作是“耕地”。在这个“地”上，业主满意，有信任了，那在这个“地”上种什么都能开花结果。不能生硬的给业主推销产品和服务，而是服务业主，从而实现物管费50%，增值服务50%。周洪斌表示，2022年永升服务全国只有一个项目实现了多种经营收入超过物管费，而在2023年已经有10个项目。他表示，坚定不移的走下去，获得业主的信任，物管费不是物业服务的终点。

二是，市场发展：“四轮驱动”

三是，服务文化：没有满意度没有生意

做好服务，要选择自己能做的，不要什么都要做。

四是，多元服务：有所为有所不为

周洪斌认为，企业发展，要打好六大战役：规模战、生态战、运营战、组织战、科技战和品牌战。

未来真正解题的的关键是服务。国家提出美好生活、美好生活模式，但没有人能讲清楚什么是美好生活。前年，永升服务组织团队认真去构建美好生活服务模型，这是物业行业第一个提出来，是永升服务自己对美好生活的解读。

同时，永升服务把物业服务中心还给业主做永升37°社区、把空间还给业主。

员工由总公司管理，形成以管家为中心的服务体系。管家对于网格的所有的服务结果、业主的满意负责，对于工程、维保、绿化、保安做评价，管家变成业主的代表。

定位变了，很多服务的逻辑、意思就变了，真正让管家变为业主的代表，代表业主去做管理，代表业主向物业反映问题。转换角色，以报事投诉为抓手的服务文化，打造人人都是专家的服务团队，坚持做，服务品质一定会有提升的效果，自己要有定力。

企业的活力在于创新。创新就要对需求有识别，因此，服务产品化、产品服务化、营销场景化都是值得每一个物业人认真去研究的。

服务产品化逻辑是：现在很多服务是被动的，业主被动的接受服务，由此物业会给业主带来不满，也带来伤害。出事的往往是公区维保，是物业服务的内容。因此把服务产品化，变成业主提前维保，能够减少这些不好事情的发生，即在设施设备可能坏之前进行维保，不对业主产生干扰，这就是服务产品化。与其坏了之后收钱来提供服务，不如在坏之前就提供服务做全面的维保，这样业主也更愿意、更开心，也能节约更多的钱。

产品服务化是另外一个逻辑，物业公司与垂直电商很多商家竞争时，如果能够做到产品服务化，能做到一次设计，可能就比别人更强。比如，春节大扫除，收取与市场上同样多的钱，物业公司可以在业主有时间时上门服务，并可以赠送春联，帮忙贴春联，送红包，帮忙预订年夜饭等，上门服务其实是一个产品，而让客户感动的瞬间这类服务是其他公司做不到的，这就是产品服务化。

科技赋能与数字化提效也是很重要的。物业管理的边界很多，科技的出发点应该是在内部管理，信息处理效率决定了公司的效率。服务的转型，应该通过数据化的触点，去优化对客服的设计、服务的设计。同时，运用数字，促进和激发组织的变革。此外，还包括模式的转变，对服务创新、盈利模式创新。

一切重要的根源都在人。要把服务做好，无外乎就是“三力模型”：愿力、助力和能力。

最后，周洪斌表示，在市场深度调整趋稳期，每个人都必须谨慎稳健，同时，又必须敏锐坚定、拥抱变化。这既是对物企提出的极高要求，同时也是优秀的物企赢得未来的契机。

物管行业成人礼已来临，只有当黎明真正到来，当天色全然亮起，我们才会知道，谁真正拥有了明天。