乐居财经  王敏  8月1日，绿城管理控股举行2023年中期业绩发布会，绿城管理董事会联席主席兼非执行董事张亚东、执行董事兼副主席李军、执行董事兼行政总裁王俊峰、执行董事兼执行总裁林三九出席会议。

Q1：此次公司对董事名单进行了调整，调整的缘由和目的是什么？

张亚东：绿城管理，也就是代建行业的发展，大家都看到了历史的进程。从绿城管理的角度来看已经发展了将近20年，2005年还是绿城房产的时候，当时还没有上市，就搞了第一个政府代建。从2005年到现在将近20年的时间里，大概分了四大阶段，我以前在行业协会的筹备会上讲过，因为时间关系不再赘述。

从无到有，从0到1，到今天，代建已经发展到了这样的规模。现在在发展过程中，团队的建设、组织架构的建设、能力的建设是绿城管理把今天的活干好、把未来的活干得更好的最基础的保障。

简单来说，绿城管理的发展，伴随着组织架构的成熟，伴随着各种管理干部的充实，特别是伴随着能力的提高，这是我们一直在思考的。特别是在3年前管理集团上市以后，我们切实感觉到原来是个小公司，现在变成了个大公司，现在对人的要求和原来没有上市之前发生了天翻地覆的变化。我是绿城管理和绿城中国最高决策者，我最关心的是绿城管理怎么能走得更好、走得更远，所有的问题都归结于如何给绿城管理赋能、配人、出思路，这就是我们近几年一直思考的问题。

除了给绿城管理赋能，还有配人，我们是外引内联，比如外引了中原建业的高管、行业其他高管，因为代建行业现在还不成熟，也仅有一两家做的时间长一些，所以在行业里尽最大力量吸引同行加入绿城管理。在外面资源有限的情况下，如何把内部的人员配到绿城管理，这是我一直长期思考的问题。

大概一年前我和李军总商量要把握好时机，怎么把这些人配得更好，李军总提出向3900要更多人，3900也不能把所有人都配给李军总，在这样的背景下，我们也反复讨论，讨论了若干年，去年年底的时候又配了两个人过去，一个是王俊峰，去年底和王俊峰同时配的是管营销的副总周叶，以前李军单打独斗，现在给他配了“群狼”，构成更强的战斗团队。

管理集团做大以后，我们需要在配人的时候分工协作，需要大家一起把管理集团的方方面面工作抓好。比如管理集团没有上市之前，我们谈不上资本市场，我们谈不上市值管理，我们也谈不上所有资本市场和上市管理所要求的基本技能，我们都没有。在这样的安排下，要求李军总更加关注资本市场、关注行业发展的规律，从而促进行业的发展。这样就要求李军总一定要搭建互相之间各有侧重、统筹发展，在这样的背景下就进行了这样的配人安排。

配人到位以后就进行分工安排，这就两个层面，李军总作为绿城管理管理的综合协调总负责人，因为他是执行董事；我和郭佳峰都是非执行董事，我们俩更多的是赋能、帮助重大节点的出主意和调动资源，平时是李军总牵头和负责日常所有业务。

在日常管理之中，特别是工程经营性管理中，肯定是以经营班子为主，王俊峰总作为总裁，特别是现在管了460多个项目，日常以工程管理为核心、以其他管理为辅助的局面，要求经营班子进行配置和安排。

在这样的大结构之后，下一步还要进行很多的调整。比如说管理集团在3年司庆的时候，7月10号晚上我讲了8个字：机不可失、时不我待。现在是管理代建发展的最好时期，这个时候我们是老大，那怎么样保持老大的地位，这个时候就要为保持老大第一的地位做好各方面的安排和准备。

我刚才讲到了人，还讲到了组织，我们现在的组织结构都是上市前的组织架构，全国绿城管理460多个项目分了五大区，每一个区管理的精度、颗粒度、深度都是不够的，幅度还极其巨大，所以组织架构的优化也是我给李军总下一步很重要的任务。比如说5个换成10个，可能又要5个区域总，这又涉及到了人的进一步配置。

政府代建是几大结构里面成长空间最大、最快的结构，现在的政府代建，也就是绿城管理下面的乐居集团，现在占浙江代建总额的90%，但是我也很焦虑，如何把90%覆盖率推广在全国31个省市区直辖市，这是我对管理上的大要求，特别是一些其他省份的政府代建，如何能像杭州一样占据第一变成绝对老大，这是绿城管理现在需要迅速在全国进行配置推广。当然，这今天不展开说，背后还有很多为了推广搞的轻重协同以及区域上的发展。

另外，绿城中国原来是30个省市布局，现在绿城中国由于重资产的发展，我也不过多展开，绿城中国是聚焦的，绿城中国是聚焦一二线，以前三四线让出来的空间筛来做？绿城中国怎么才能变成在占据一二三四五线全覆盖、多业态的综合性公司，这也是我们很重视的问题，这就需要把绿城管理做强，让它覆盖更多的省份、地市，使它在全国占有份额，并且从现在的基础看我们有这样的能力和信心。至于项目上具体的工作，就是王俊峰总负责。

在我挂联席主席的安排下，还是以大郭总为主，李军总作为副董事长、副主席为辅来管理这家公司，我就是赋能，我就是提供各方面的资源，包括下一步在代建行业协会的成立，现在正在筹建，也承蒙住建部和房协的信任，建议我来牵头做这件事，李军来协助，这些我都是进行赋能。另外，行业遇到的新发展形势下，代建无定义，企业无标准，行业无规模的状态下怎么样把代建行业发展起来，这都是我和李军总下一步的工作。

总之，我们想抓住这个契机，代建行业还在刚刚起步，在这样的时间节点让如何抓住这个契机，如何把管理集团继续做大，这是我们共同的任务。下一步的工作，大家今天也看了公告，我虽然是联席主席，但以后大家可以把我忽略，还是以李军总为主体来进行工作。至于他们内部如何具体切分，这是他们自己商量的事，只是我们配干部的时候是出于各个战线的考虑和配置，他们如何分工是他们自己安排。

Q2：7月司庆上李军总提出推动绿城管理成为“中国最大的房地产开发服务商”的愿景，希望请管理层就这一战略愿景以及具体落地的思路多分享一下。

李军：很多朋友一直在关注710的时候重新梳理了上市3年的路径，也对未来的3年甚至更长的周期作了预判。我们认为有机会去挑战更高的公司目标。当然，在挑战目标之前，我还要先说明现在当下就是中国最大的房地产开发服务商，我们实际上已经是了，但是我们的理解，它只是规模上的最大，我们还要做得更多。

在此过程中，我先说说一些背景的思考。就如同刚才在PPT里向大家演示的，我们认为房地产行业走到了关键的里程碑节点，最近中央部委主要领导，比如李强总理也出来说房地产行业有新的发展模式。我们理解这种新的发展方式一定不是目前当下的现状，在当下行业还是非常有压力，甚至很多民营企业都处于暴雷的状态下。香港的房地产商负债率很低，中国的房地产企业中位数的净负债水平到2023年超过了85%，所以在有预期向下或者是实质向下的过程中无法抵抗这个行业的冲击，必须做出新的变化。

未来是什么新的方式呢？我们在这件事情的判断当中认为9979有机会引领趋势，所以我们会采取3个方面的战略措施推动：

首先，进一步加大流量入口，规模效应这两年带来了很大的提升，但是像主席刚才所说的政府代建端是否能更好走出浙江省，特别是城中村改造的点我们能否抓住，因为我们现在是中国最大的政府代建承建商，我们理所当然有机会，包括去年进入了部队军改领域，这些都是以前没有人去探索过的，在传统房地产开发不涉及的地方我们要打开边界。

其次，保交楼业务，我们认为这是风口业务，这个风口业务处理好了以后对企业的能力提升是有质的飞跃，因为它是非常复杂的债务债权关系，还有社会维稳，甚至能够包括政府和老百姓实际解决大家的压力点，这是既有面子也有里子的活，我们还要进一步扩大。所以，我们实际上面临从传统的开发服务商向一个资源整合商、向问题解决多元的整合者角色转变，它已经从规模变成能力。

最后，我们还想输出，我们想改变行业目前的发展现状，当下的竞争过程中是有非正规的竞争，很多投资人也在看不同的企业，甚至看竞争对手，人家的费率水平很低，为什么你们维系得住？这个问题我被问了两年，但是我用财务数据告诉大家，我们维系得住，甚至提升。

基于刚才的3个方面，向大家报告我们要做中国最大的房地产开发服务商，它不仅仅是规模上的考量，还有能力上的考量，还有边界的扩大和生态圈的建立，我认为董事会和班子们都有密切的讨论，我们认为这个机会是天时地利人和都具备的，所以，各位不用担心，我们有更长远的安排，我们认为这个愿景是能够有确定性、可达性及落地措施。

Q3:请问张主席，绿城中国的轻重协同战略对9979是怎么定位的？您作为联席主席，会以哪种形式对绿城管理进行助力？

张亚东：对于绿城大的体系，特别是两个轻重的板块来讲，如何使这两个板块不割裂开来拓展市场，使得1+1大于2的作用能显现出来，我们内部的机制叫轻重协同。轻重协同是房地产行业变化倒逼出来的，重要降低，轻要逐渐提升，这就是轻重两块板块原来分割的形式。这样的分割形式，可能对于别人来讲，对于别的房地产公司来讲，它没有轻，它没有办法轻重协同。我们原来做了20年的轻，也就是代建板块具备这样的条件，这是我们提前布局得到的成果。

轻重协同对于内部来讲，是想集团集体作战、集体投入市场。原来重的一块在全国各区都遇到代建这样那样的商机，但是从上市规则的角度和内部分工的角度，没有办法做重资产的代建。现在有了轻重协同的机制，就需要把这些活儿揽到自己的手上，这些活儿通过重资产的联系，最后由轻资产作为主体完成，就构成了这样的架构，从而能够对外扩展更大的市场。

重资产的下降，管理能力会有富余，重资产管理人力的富余，也是对轻资产急需人员补充的好契机，现在很多的管理能力，我刚才讲到的是代建管理集团班子层面的配置，下面也有很多配置，比如原来西南的副总赵娴等，若干人是从重资产导到了轻资产，这使得双方在人员上也进行协同。

有了信息协同、人员协同，更重要的是资源上也进行了协同，今天大家参加的是9979发布会，3900内部的管理跃升，特别是资源也给9970进行了赋能和支持。比如最直接的集采体系，这些体系在3900做的时间长，也比较扎实，现在转移给了轻资产板块，这些资源的导入，比如集采体系，对管理集团也是特别大的支持。同时，对3900的集采扩大了面，这也是非常大的支持。绿城中国在建项目将近400个，绿城管理460多个，两个加在一起小900个，我相信现在在全国很少，一边7千多人，一边4千多人，两边的人如何协同，把管理的能力，特别是管理的资源协同，就形成很强的合力，我们就想把轻重协同做起来。

我想补充的是，轻重协同也不是一件简单的事，很多开发商好像觉得原来的重资产的开发商很容易就变成了轻资产的服务商，实际上完全不是这么一回事。我是最有发言权的，3900过去轻资产的人，从甲方到乙方的转变都需要花巨大的力量，不是一句话的，重资产的公司剥离出一些人变成轻资产的团队，有很大的不适应性，重资产是甲方，它是不说我怎么干、怎么布局，轻资产完全不是这样，完全是店小二、是服务商、是看人家脸色的，这不是简单的说做了房产就能做代建。所以，在这样的过程中也不是简单一句话。

另外，全中国的房地产行业，绿城体系内的房地产行业，轻资产以后会越来越清晰。坦率说，在座各位很多都是投行，最早哪里有投行？最早只有银行，越来越分工细化、产业升级和服务高级化才分出来了投行，现在是银行大还是投行大、是投行的活儿好还是银行的活儿好？不准确地说，这和轻资产和重资产的概念是一样的，只是我们现在还没有发展到这样的程度。所以，以后的轻资产肯定会越来越大，以后的房地产四个角色：投资商、开发商、营造商以及服务商或者是运营商，这4个角色以后最大的成长空间在于代建板块，我们特别有信心把代建搞得特别大。

我还想说的是，刚才李军总讲了结构，结构里面代建板块增长的结构特别有潜力，这也证明了现在的结果，这是以后代建不断发展、不断产生高收益的结果。

Q4:我们有轻重协同，也有互相赋能，绿城管理是否长期保持轻资产的运营？我们的派息政策很好，是否保持80%以上的派息比率？这几年行业变化非常大，拿地主体和委托方变化也很大，刚才也提到了城投过去两年拿的项目有提升，城投有暴雷风险，我们如何规避这个风险？行业还会继续变化，委托方和新的客户结构也会继续变化，应对未来的继续变化，规避风险的方法和抓住新的机遇的理念和做法是什么？

李军：公司是否保持长期的轻资产运营的商业模式？这是肯定的，上市3年来因为保持轻资产的运营模式，才走出独立了行情，走到今天，这是我们成功的关键，我们认为未来也是这样。

当然，在此过程中，我们会迎来新发展模式的转变，我们也会更多动用外部资本力量和金融机构的协同，而不是动用自己的资金。所以，派息能不能维持，能，我们的钱还是想派给大家，公司所有的收入，如果按照财务报表会计准则的测算，2022年的派息比例是超过100%的，因为这是集团口径的问题。所以，未来，我们还会在80%的基础上保持稳定很长一段时间，我们去年做了内部的收并购，现在发觉我们不需要，我们用品牌、商业模式和信用可以吸引更多的人加盟，所以派息比例的维持也没有问题。

城投风险，城投会不会暴雷，这个问题比较大，我们确实看到一些地方城投有暴雷的现象或者是违约，但是我们认为，如果放到大趋势里面来看，城投是地方政府的白手套，城投暴雷地方政府信用就受损。为什么城投这几年的压力特别大？就是资产负债表衰退的周期里，地方政府需要一些土地出让金、房地产开发相关税收，所以它必须保持这个土地财政，城投公司必须兜底，在民营企业或者是其他房地产企业不能拿地的情况下，它必须出来拿地，但是这个商业模式只完成了其中一部分，它的负债还在政府端，政府所有的考量，应该把负债向居民部门转移，这个商业模式才会成立和持续，如果不能转移，城投公司确实会暴雷。所以刚才各位问到的话题，现在的房地产行业形势及经济形势影响了政府负债向居民部门转移的过程，最近促消费政策、行业调整、限购限贷的放开等，就是推动这个链条能够修复和重建，我认为这件事情一定会实现，因为我们对中国的执政和管理能力是抱有信心，我认为大家不用太担心。

我们在这里面能够做什么？我们也在挑城投伙伴，我们挑3个硬指标：第一，肯定在经济相对发达的财政收入支持力度比较大的，甚至政府的执政比较市场公开化的，所以我们的城投业务主要在江浙和华南。第二，对项目进行充分的尽调，现在行业有非常有趣的趋势，所有头部企业都往一线城市集中，今年9979的销售情况比历史同期更好，是因为我们获得了更好的机会，在二三线城市里面，头部企业退出以后，是有一些市场需求，我们提供代建服务，品牌、产品到位以后，销售压力是不大的。所以，我们会对市场、项目具体做更深入的判断，甚至项目里面的资金准备计划、去化能力匹配度等也会进行安排。第三，更加注重和城投履约的底线，城投是国央企，业务发标过程是有招投标的流程，我们在合同文本上快速迭代和更新，我们认为这背后有认知的改善，也有城投公司的认知改善。

今年，和我们表达的是保证去化，能够让这个项目安全实施，所以合同条款、收费、关键相互约定也因时而变，所以这个界面上，大家可以放心，我是服务商，我是乙方，我们的服务场景提供以及收费的实现度是非常高的，如果用一种财务数据来进行分享，2022年所有的新拓里面城投类业务占比是46.8%，城投业务是1323万方，今年上半年城投类的项目就拓了1050万方左右，在新拓业务里面占比超过了60%，城投业务是在快速起来。我们在业务起来的时候，代建非收费的情况也是在改善。

我们可以提供几个核心的数据供各位参考，今年上半年总收入增长了2.6个亿，应收账款下降了1500万，这是在这个行业里面很难得的，周转率速度从原来的29天提升到了24天，周转率提升了17%左右。这些数据，足够给大家一个信心，城投类的代建业务是个好业务，现在的门槛提得比较高，进来的业务实现度、履约可达性都非常高，收费和最后的财务表现都非常好，所以感谢秦总的提问。

张亚东：我补充一下，管理集团会不会做重资产投资？我想说，这就是刚才所说的轻重协同的另外一个方向，3900会为9979赋能，同时9979也会为3900赋能，9979拓展的时候，有些委托方非常希望入一定的股份，哪怕是小股，在这样的情况下，在现在的操作中，选择了可行的方式，让3900去做了投资方，这也是轻重协同的另一种形式，也就是投资的是3900，代建的是9979，界面是很清晰的，这样的业务逻辑也会长期保持。

Q5：我们也是3900的股东，也是3900债券的持有人，我们看好9979非常重要的理由，就是因为李军总以及李军总所率领的团队，昨天晚上看到公告的时候，我自己是有一些担忧，可能有点像一支足球队，一直连胜，成绩非常好，但是突然把主教练换掉了，我个人是有担忧的，张亚东总能不能给我们吃个定心丸，李军总会不会留任？

张亚东：刚才已经和大家报告了情况，我是给李军配人，不是换李军。我从来没有想过换李军这件事。

如果说个不恰当的比喻，相当于国企里面的董事长和总经理，国企里面的董事长原则上也兼总经理，国企里面的董事长是坐班负责的，如果一个企业像国企一样，董事会里面是需要一个董事长坐班负责的，这就是李军，因为我和郭佳峰总裁不是执行董事，我们要有一个执行董事来坐班的，就是李军。总经理就变成了王俊峰，他就像国企里面的总经理，实际上是这样的关系。所以，我们在内部的机制上，在审批的流程上，昨天也进行了讨论，便于大家更加高效安排。我们的讨论是把原来3900的管理权限，特别是干部的管理权限都下放给了绿城管理的董事会，这样就有权进行常运行的结构。

李军总随着工作的调整，也不是说不管日常的工作，就像我是绿城中国的主席，日常的事我能不管吗？不存在这件事，所以李军还是当班的、在职的、全职的、持续做下去的绿城管理执行里面的总负责人，这是非常肯定的，所以根本没有换人这件事。大家更应该担心的是，我们如何在全国迅速铺开市场，如何能保证100%派息率，如何每年的派息率能保持在30%的增长，我觉得大家应该更关心的是这件事。李军总这件事，大家完全不用去担心。

今天这个安排，是一年前李军给我提出来的，他管我要人，他说要做创新的业务和资本市场的业务，以及新领域的拓展。

Q6：提问王俊峰总，7月和长城资产签署战略合作协议，也是金融机构拓展的一个突破，相信也有助于开展纾困类项目，想请管理层展开分享一下，纾困项目阶段性市场空间很大，但在实操落地层面主要挑战是哪些？

王俊峰：这两年因为房地产深度调整，我们有大量的不良资产产生，按照一些机构统计大概在3亿方左右。以往会通过债权处理，相当于卖项目来处理，现阶段这样的模式没有办法实现，更多是通过开发变现的方式，这样就使得AMC代建的模式成为纾困项目解决的主流方式，这也给我们带来了很大的机会点。

管理集团在2021年下半年开始，就对资方进行布局，到现在为止，特别是今年上半年，我们和长城、华融、东方、庆达等四大AMC以及信投机构都有纾困项目的合作，现在的纾困项目签下来有1千万平方，今年上半年签约的项目当中有17%是属于资方代建项目，这也是非常好的增量点。

代建的优势也很明显，比如信用的问题，我们是上市公司，这对于委托方、业主、政府部门都是有很强的信任感，对于这些项目里面的问题处理和资源整合也带来很大的便利。绿城品牌，在国内是品牌地产的代名词，绿城管理做代建对于客户的信任度有很大的提升，这种项目对项目的销售去化速度、去化率和溢价都产生比较好的影响，这是委托方会比较关注。

开发管理的经验，绿城管理有12年的代建管理经验，绿城中国有28年开发的经验，现在的在建面积将近5千万方，连续7年的行业第一，这对我们来讲是非常大的优势。

对这些纾困项目，会从前端介入，而不是项目代建合同签订才介入。对于AMC金融结构，他们在前端项目研判的时候，我们就给予相应的协助，包括方案的调整、测算等，一方面是给金融机构提供协助，另一方面也给我们带来了很大的导流机会。后期的项目，由我们来做代建，因为前端的介入，后期项目的操作有很大的便利性，少走很多弯路，也能更快达到复工复产。

刚才讲到的是纾困项目当中的问题，这相对于普通的房地产项目还是有比较大的区别：这里面牵扯到项目品牌的问题，原有的纾困项目当中的品牌是严重受损的，我们需要和原本项目品牌进行隔离和项目的焕新；对于纾困的项目，往往是属于烂尾或者是中间过程，这里面有很多问题需要梳理，包括前期销售业主的诉求、谈判，还有供应商的合同、价款、总包等问题，这些都是纾困项目和普通项目不一样的地方；每一个纾困项目都是个案性质的项目，相对来说需要的管控能力或者是操盘能力更加全面或者是更加复杂，这也恰恰是绿城管理本身的优势所在，因为我们有大量的操作和纾困项目的合作经验。

Q7：随着公司规模的提升，结合服务业特质，请问公司如何开展内部运营管理，以提升运营效率、实现经营效益？

王俊峰：现阶段手上的在建面积5千万方，对于集团扩大以后，管理是需要进行逐步的适应和提升。

在这其中，这几年我们还是做了比较多的工作，我们对于项目的考核方面进行了优化。今年上半年建立了经营兑现度的考核机制，因为项目兑现度的实现对委托方来讲非常重要，这一块的考核，会和区域公司或者是项目团队本身的分红考核激励进行相应的挂钩，我们也把考核权往区域公司下放，集团考核区域，区域考核项目，让区域公司对项目有更好的控制权，在分配机制上，我们也会向一线团队倾斜。

对机构方面，我们也进行了调整，在集团层面，今年上半年新设置了品质督导部，对于两个集团范围之内的产品品质加强管控，我们也分设了客研中心，客研中心对于各个项目本身的定位、市场了解增加更多的赋能。我们还有区域公司的架构调整，这也是为了强化管控。

下半年，会逐步考虑对重点城市设立城市公司或者是项目群，主要是为了加强管理，这样才能快速使得管理指令到达，现场反映才能迅速感知，在一个城市当中，管理效能会有比较大的提升，对成本的降低也有非常好的效果。所以，对于组织架构，会进行相应的调整。另外，其他方面，下半年还会做进一步的考虑和调整，这也是有阶段性的过程。