浙大新宇是世茂服务旗下专门从事高校园区细分赛道的企业，去年我们还是取得了非常好的成长，发展强劲。

当前，经济下行，疫情不断，整个形势还是非常严峻的，因此浙大新宇也在不断做调整。

首先，是产品质量，我们不断打磨产品，追求高质量发展，梳理组织架构，以更加适应企业的发展，为客户提供更好的服务。

其次，是服务力，因为高校园区甲方的特殊性，我们如何准确洞察其的想法并围绕企业发展服务，变得十分重要。通过展开端对端的服务对接，把各个服务环节梳理好，这是我们要考虑的。

再次，注重内部培养，将后备干部培养列入重点，使其更扎实的在发展过程当中把企业的质量做进一步提升。

最后，我们追求信息化、智慧化，在高校后勤里第一家率先通过多体系的认证。制定服务标准，使产品标准化以提升服务品质，保障后续的落地的可验证性。同时，利用自主研发的新宇信息化系统，在运营中引进科技化的管理系统，助力企业实现降本增效，将产品服务力、满意度做进一步提升。

作为一家坚持党建统领的企业，我们紧跟政府步伐，在持续夯实和提升基础服务内容的同时，进行了“一体两翼”战略发展方向的调整。

一体是组织架构的调整，紧紧围绕服务对象所需所想重组了以基础服务工作为核心的大客服管理中心：大客服管理中心专注于业主满意度的调研及服务品质的提升，以及服务产品的打造和落地；两翼是打造了面向商品房小区的和管家模式及面向老旧小区的金牌管家模式。

和管家模式立足做好做实做深基础服务的同时并围绕业主全生活周期探索社区空间运营、社区零售、旧房翻新、智能家居、健康管理、资产运营、社群服务等全方位强感知的服务内容; 金牌管家模式是我们围绕政府部署推进老旧小区改造课题，积极响应政府号召，以老旧小区改造后引入专业物业为契机，打造的全新产品。实施的是“大片区、大统筹、大综管、大物业”的模式，以全域党建联盟促进功能、力量、资源“三融合”。经过3年的经验积累，陆续收到多个街道的邀请参与老旧小区社会治理服务工作，与政府下属城投公司成立合资联营公司开展城市服务工作，并为其他省市政府提供城市治理服务的顾问咨询工作。

2019年，杭州市上城区采荷街道引入宋都服务，将原来36个“各自为政”的准物业服务老旧小区化零为整，实现街道大物业管理，与小区综合党委、“红荷荟”物业管理委员会共同探索三方协同基层治理新模式。以常规物业服务为基础、以公共事务服务为切入、以专项增值服务为抓手、以运营服务为支撑的一站式综合服务体系，有效解决老旧小区原有三驾马车方向不统一、用力不均匀、治理不精准的难题。

同时，结合老旧小区的居民生活特点及市场服务需求，衍生出包括“数智采荷荷悦未来”街道综合服务平台、4S服务驿站、养老一条街等标准化产品。

“数智采荷荷悦未来”街道综合服务平台，是宋都服务与涂鸦智能合力开发的基于社区治理的物联系统，将社区的居民信息、车辆信息、终端设备信息统一链接在平台上，同时将物业服务、社群运营、健康管理、商业运营统一纳入平台，实现街道级全域管理，结合未来社区建设特点在老旧小区延伸出社区级治理平台，并与政府官方平台“城市大脑”数据打通，实现数字化三方协同，实现“小脑+手脚”的共建、共治、共享的服务治理模式。

4S服务驿站，在老旧小区改造过程中，利用社区原自行车库、垃圾房等空间进行重新规划，打造以基层治理为基础，以幸福邻里为核心的4S服务驿站，提供集治理、服务、社群、商业为一体的共享中心，实现物居联动、合署办公的目标，使业主和租客能在4S服务驿站里实现出租房登记、居住证办理、干洗服务、家政预约、旧房改造、志愿者服务的功能；在4S服务驿站中可以体验极具特色的助农产品、智能家居等，实现线上下单管家配送的便利；在4S服务驿站的邻里空间中，实现了爸爸健身、妈妈瑜伽、小朋友玩耍的全家休闲场景，培养老旧小区居民的社群文化；在4S服务驿站的创业空间中，实现了线上直播带货的未来创业场景；让老旧小区拥有与商品房小区比肩甚至更优秀的服务和配套设施。目前多个驿站已经在杭州市上城区采荷街道、四季青街道建成并落地运营，欢迎各位参观指导。

本源回归，对于物业管理，要做到不忘初心，要以终为始，化繁为简。正如马斯克所倡导的“物理第一性原理”一样，即回溯事物本质，我们要从物业管理行业本身做好长期主义的深耕。

第一个核心，在于“人”，就是团队，不论是智慧化、信息化，还是智慧科技在物业管理行业的应用，我们的行业始终是一个有温度的行业，所以，“人”一定是摆在最重要的位置。对于员工的培训、选拔和利用，是我们事业达成最重要的生产元素。

第二个核心，在服务标准上，要从众多标准中重点提炼出服务触点和要求，并将其压实、做好。

第三个核心，在组织上，要持续做好组织的扁平化和运营上的强管控。

同时，在业主满意度方面，业主的期望、认知和信任一直在变化，这就取决于能否将我们的价值观和工作有效传导给业主和客户，传导力是很重要的技巧，值得大家深思。

未来，物业行业会在信息化方面持续地升级，通过信息化和物联网的有机结合可能会给业主现场更好地体验和感知力。

在做好基础服务之后，才可以开展持续性的增值服务，以便发掘更多差异度。未来物业管理大概率会与社区治理和社区发展高度的融合，这一点需要引起整个行业战略性高度重视。

无论行业的过去和现状如何，无论行业是在高潮还是低谷，物业管理的市场和机会永远都在，希望业内的同仁们在未来的道路上一起共生共荣。

我们一直定义自己是“长期主义的马拉松选手”，过去的一年，我们着重关注于“品质”核心，强化了管家体系的打造及品检体系，“走动管理”保障了我们的满意度调研数据的有效性。

与此同时，我们积极探索校企合作、行业合作，推动行业学科发展及人才培养。企业拥有管家学院，并与不同地区物协、学校的三方共建人才基地，深化人才培养新模式等等，这些都是我们不断为服务品质提升而花的功夫。

服务力和产品力的区别，我们认为，产品力本身是生产的逻辑，服务本身是客户的消费能力。随着疫情的变化，我们在这次疫情中后期重塑定位，想要持续服务和迭代，就要从根源上解决信息流转和数字化孪生。正因为我们是相对“慢热”的企业，所以面对新的领域，我们更多思考如何发挥自身固有的优势，运用制造业背景，为我们带来很多差异化的能力优势。例如产业园区的服务，美置服务是最早做产业园服务的物企之一，上世纪90年代，随着美的电器的全国化工业园区布局，形成了美置服务的产业园区物业服务雏形。在能耗管理方面，能耗是在制造业精益生产的其中一个核心课题，从组织机制，到应用工具，到管理成果，这都是有很成熟的方案，能够迁移到我们新的业态，新的领域里面。我们希望把70年的房子甚至业主房子70年之后的迭代和信息，放入类似于“元宇宙”的世界里面共生，可以解决信息流，让客户不是单次博弈、解决服务力的迭代和提升。未来，社交和互动的形式可以打通客户、政府、社区街道互动更多的端口做这样的平台。

服务产品，需要以客户为核心，直达客户。我们2021年度针对不同的客户人群，推出了尊享怡悦四个服务产品线，围绕着客户需求进行差异化配置，今年，我们在原有的基础上，更关注社区的“标签”需求，因为基层治理他需求是多样的，包括双碳服务体系、基层党建治理、社区文化共治等等，都需要满足，所以我们在产品标准上面，考虑红色社区、低碳社区、绿色社区、人文社区等标签的塑造，去全方位、多角度贯彻社区长青发展的可持续理念。

而在后疫情时代，物业行业基本盘很大，每个公司有每个公司的打法和想法，对于美置服务来说要坚持十二字方针，不硬碰、强转身、换思路、开新局。

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