当生产和资本发展到一定阶段后，生产和资本逐步集中到少数的大企业手中，是很多行业发展的普遍规律。基于上市物业公司的数据，我们能够推算出物业行业的市场结构仍然处于竞争阶段，距离寡占型还有相当的距离。虽然我们都说行业产值超过万亿，但是住建部只是公布过2018年9066.1亿元，之后并没有公布。如果把基于上市物业公司测算的HHI值扩展到整个物业行业，即使分母采取2018年的行业数据，分子采取2021年头部物业公司的经营总收入，中国物业行业资源向头部物业公司集聚的过程远没有结束，物业行业处于高速成长期，这个事实在未来几年并不会发生改变。

物业公司成长的目的是为了创造战略控制点，保护企业盈利能力。整个成长的路径基本按照重构产品谱系，扩张业态空间，导入智能科技，创造品牌势能，搭建服务生态，最终制定聚焦业态的服务标准，掌控服务话语权。

物业公司在成长的过程中，可能面临三大管理的挑战。挑战一：企业业务日趋综合，这就意味着如何突破单一产业的边界，建立多元共生的生态系统；挑战二：组织管控日趋复杂，我在两个行业论坛上，听到碧桂园服务高管再讲500家独立法人单位管控的烦恼。完全可以看到，以浙江区域为例，碧桂园服务、蓝光嘉宝、中梁百悦智佳、天力物业四家公司如何合作，如何整合，肯定是不容易的事情；挑战三：人力资源的核心价值日趋凸显。

面对上述三种挑战，按照中国科学院大学韩永生教授的观点，处于成长期的企业存在三种成长的可能性。（1）肌肉型成长，表现为运营效率和价值提升的增长，外部形成品牌势能；（2）肥胖型成长，表现为生产率未提高前提下的规模增长；（3）癌症型成长，表现为成长方向、方式不正确，短期增长但使企业陷入死亡陷阱。对于癌症型成长，我们课题组曾经基于2020年上市物业公司的数据，发现物业公司的成长和发展就是不断培育、调整、优化组织、资源和能力的过程。物业公司在不同规模阶段时，需要着手的重点不一样：跨越2000-4000万平方米的管理面积时，运营效率能力是突破的重点；跨越6000-8000万平方米的管理面积时，企业创新能力是突破的重点；跨越3亿平方米的管理面积时，战略控制能力是突破的重点。在不同规模阶段，如果相应的能力没有成长起来，物业公司就会面临所谓的发展困境。

过去两年时间，头部物业公司为了展示肌肉型成长，纷纷采取设立专业化公司的方式。专业化公司设立是有其重要意义：因为物业公司基本的商业模式是通过对客户业务的深刻理解，聚焦经营业务解决方案，技术、服务和产品由合作伙伴提供，进而以产品和服务为核心，通过经营用户或进行产品维护的服务获取收益。过去我们很多服务，特别是服务外包被产业链影响，特别是中小城市的人力资源提供商和外包服务商，很难提供跟我们希望匹配的人力资源团队管理。这就是为什么行业这几年广泛举办博览会，因为产业链的需求。

这种变化的力量正在重新定义物业行业，也在帮助物业公司展开全新的发展模式，其中最核心的特征就是，物业公司的经营重心由内部转向外部，借助于专业化公司和价值合作伙伴，企业可以为业主贡献不断拓展的价值。在这一系列变化中，能够形成肌肉型成长的企业，都是致力于建构新的组织关系，致力于获得企业外部的协同，从而获得整个价值网络价值的企业。随着组织外协同的展开，价值开始在物业行业拓展并改变商业的未来，以至于当今的头部物业公司，在表层战略迁徙之下，商业底层逻辑已经发生了很大的变化。

物业公司经常问我们，什么样的物业公司需要跨界涉足专业化公司？我们认为，推动物业公司成长的维度主要有两个维度，一个维度是业主，业主需求在不断延伸的时候，另一个维度是技术，技术创新与技术创新的普及速度都在加速。如果业主需求比较清晰，技术变化也没有复杂的时候，这个企业还不需要跨界，只要专注于自己的产品，做好即可。如果业主需求在提升，甚至需要创造业主需求，技术的复杂程度也在持续变化，企业仅仅提供产品和服务已经无法满足市场的变化要求，此时企业需要延展到价值网中，也就是需要展开跨界融合发展的模式。

物业公司跨界经营专业化公司，形成协同效应的关键是要促使企业内部员工责任和角色的重新认知，致力于推进业务协同及相应责任体系的建立。例如，一个小区需要与多个团队进行合作，实际上各个团队是一个分散的责任体系。但是在协同后，各个团队组建成一个形成的界面服务，形成一个协同的责任体系。以一个界面去服务能让业主更放心，也使得顾客服务效率得到极大程度的提高。今年上半年，我们观察到融通物业为了让甲方聚焦最擅长的事情，而设计了“大物业”的服务体系，尝试用“大物业”协同基础服务、餐饮服务、零售服务、快递服务，以及大市政等内容。透过融通物业的观察，业务协同及相应责任体系促使物业项目层面，通过合同财务指标、客户满意、卓越运营三个共同目标围绕甲方需求协同完成服务。