睿意德索珊：变与不变，冲击下实体商业的应对思考
中国连锁经营协会 2022-06-22 09:53 3.9w阅读
日前，中国连锁经营协会举办“消费72变，看购物中心怎么变？”为主题的线上直播，睿意德董事索珊女士带来分享《变与不变，冲击下实体商业的应对思考》，本文根据分享内容整理而成。
疫情后，对于实体商业人而言，思考的是消费回流问题——消费回流有主动的回流，也有正在激活的消费。关于这个命题的思考，既要着眼于当前，又要放眼于未来，因为每个当下都是与未来的组合，或者是一个新的开始。近年来，我们都在讨论商业活力提升的问题，而解答这个问题要回归对商业活力概念的澄清。活力指的是一个旺盛的生命力，它既指行动上的、生命周期上的，也指思想上的。聚焦到商业活力是指商业场所中交易和流量的活跃性，而活跃性旺盛直指长期的预期。主题中“变”和“不变”，也即“变”是如何调焦、如何调整，而“不变”是长期以来的坚持。关于世界各国的城镇化率。有经济学家认为中国用40年的时间赶超了欧美，日本用了60年实现的城镇化。从上图可知，中国处于起步期时，在提高城镇化率的过程中，起步较低，但速率高；城镇化率的提升依托于城市人口数增加，这势必会加速基础建设以及房地产开发。在这个过程中，经济实力、人民的消费活力和消费能力会全面提升。因此，当城镇化率迅速提升的情况下，消费活力会随着基础建设的推进而提升。基础搭建阶段是城市大举开发和城镇化率提升的阶段，而商业活力产生于进入到城市运营的阶段。2019年开始，中国城市进入到深度运营阶段，而非大规模开发阶段。随着中国城镇化率到达一定阶段，城镇化速率缓降。联合国发布了中国经济走向，其中包括城镇化率预计，中国突破74%城镇化率所需要的年限，大约14-15年。（红色的曲线是中国城镇化率和人均GDP相关性分析图表）
中国人均城镇化率带来人均消费、消费能力和经济实力的增长，与其他发达国家趋同。中国城镇化率是迅速催生的过程，与城镇建设、经济实力增长呈现正相关，但对于人的消费能力支撑，尚未达到相匹配的程度。商业是在匹配商业空间、利用运营空间To B和To C。商业空间的用户具备双重性，一方面是品牌服务商户，另一方面，是与品牌商户一起服务的消费者。商业活力实际上直指供给和需求关系，供给就是空间、场，它具备丰富性、多样性，以及在城市布局的完整性、系统性。基于宏观分析，城市与商业、购物中心关联性大。城镇化率过程中，在商业布局方面，供给方除了货的分配之外，建议在城市商业空间活力形态布局方面实现供给多元性，以及布局均好性。倡导城市政府做核心的资源调动，形成好的城市商业活力发展抓手。为什么要激活商业？因为越来越多的供给会催生和加重消费者的决策权重。从卖方市场，逐步进入买方市场时，消费者的叫价权增强，此时，提升消费活力的方法是去倒逼商业空间、商业运营和商业服务的全面提升。商业空间组合的业态与品牌实际上也是消费与娱乐、体验供给的供应链乃至价值链的运营效率，所以驱动消费，本质上就是以撬动需求端、优化供给侧，城市运营和商业运营主体都需要关注消费者的多元性和消费需求的变化。消费能力来自于人均GDP，与存款、消费意愿保守性和时间分配相关。很多城市有“弯道超车”的机会，比如成都、西安、武汉等，这类城市基础设施设备虽较一线城市还有一定差距，但是商业活力的激活使得这些城市成为国内商业城市活力中的黑马。未来的消费格局需要关注城市群这一概念，消费的流动性依托产业调动，而城市软实力的提升对于更优人才引入和营商环境的提升，消费人群品质的改善都对优质商业载体、运营商和品牌有很强的影响力。在创新和技术驱动的未来，要审视城市对储备型技术人才和科技人才的引入，一个城市多元化的消费者来自于城市的包容、城市文化的多样性，以及导入人口的产业带动性。在购物中心运营有效情况下，头部购物中心重视会员的服务，以及对会员独有的、唯一性交易的优惠性维护。当解读城镇化率和人均GDP斜率时，激活消费与消费能力、意愿非常相关。疫情当下阻隔的是消费意愿，通过造节、发放消费券的形式，可以带动消费者的消费意愿。在To B和To C平台里，资产价值链杠杆与消费者的关系和服务有关。购物中心秉持长期主义理念，长期主义本质上是在经营一个企业，并不是在做某个项目，这是制定清晰战略的来源。在打造产品和购物中心时，实际上是在寻找差异化定位和满足未来消费的差异化。购物中心运营生态里，还需要关注“前线打仗”的总经理，他们属地化的给到品牌商户怎样的扶持政策。当一个企业，作为战略把商业运营当成发展方向时，除了商业定位之外，在进入运营阶段后，需要更侧重于组织与文化、运营能力的建设与保障。这关键在于对未来的预判、创新能力和组织文化保障。侧重组织运营力建设是为了更好的洞察消费和服务消费者，获得发展战略。疫情和经济冲击的挑战，给市场和行业带来了一个“脆弱性实验”，要求在商业运营方面更具弹性。购物中心做运营提升和运营流量激活时的体系化认知。从组织角度，购物中心是一个企业，这个企业所构建的机制和流程有利于服务消费者和商户，透过商场构建商业场景，进而在消费体验服务方面去做提升。在做消费提升时，需要关注体系化全过程，而不是关注某一点，如果不串联，则无法实现商业体长续经营。通常情况下，不同购物中心的竞争是多元和复合的。某一个项目竞争力的强与否，取决于项目综合运营服务能力和引爆点。区域型购物中心更考虑便利化，而社区型购物中心更关注性价比。从工业革命到科技革命再到互联网的阶段，越来越考量作为购物中心的运营者的预判和认知能力。如果已经意识到消费者权力，要更多激活所服务的消费者，相应的组织、生产的过程，需要发生变革。关注生态伙伴，缔结同盟，联合商户一起服务消费者。在当下相互体谅，共建同盟、一起共担，彼此成为共同战友。关注本地化运营决策，很多头部运营企业具有连锁性质。需要处理好集团和地方运营的关系，建议放权本地化，经营决策灵活处置。通常情况下，在客流量大和客流有限时，一些运营团队出现工时不饱和的状态，可以利用时间，了解到场消费者真实的想法和动向、私域流量的运营和服务；组织运营团队和招商团队是否能在共同服务消费者这个事上能达成一致，建议开展购物中心运营者能力增长的培养活动。因为现在为未来做准备的时候，就可以做好一些应对工作。购物中心运营者、生态的创新者，会更多给大家分享一些他们的做法。聚焦到变与不变的思考，不变是消费需求，变化的是消费需求的排序。购物中心运营者需要更少的非黑即白看问题，当看到消费者需求快速变化的时候，一定还有不变的需求，建议在运营中更多的积累经验，更好的服务消费者，而不是知道了些许知识后，非黑即白的下断论。当消费需求不变，消费需求排序发生变化的时，购物中心运营弹性可能产生；通常情况下，不能一味的靠原来的方法解决未来的事情。✎ 《从潮流到主流，消费生力军正在变成消费主力军！》
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