乐乐茶CMO郭思含

作为创始于上海的新式茶饮烘焙品牌，今年新一轮疫情发生后，由于乐乐茶的总部和大部分门店都集中在江浙沪疫情重灾区，乐乐茶的业绩也受到了较大影响。会上，乐乐茶CMO郭思含分享了乐乐茶应对疫情的一些举措。例如，在上海封控初期就成立了社区团购专项小组，从前端设计、套餐研发、供应链、线上运营、门店营运以及人事后勤等多个条线同步开展工作，以确保在申请成为保供单位后能够第一时间复工复产。例如，疫情期间受封控限制，公司的高标仓库均无法运出原材料，经多方协调取道南京，各种原物料通过保障供应专线进入上海。目前乐乐茶通过采用多渠道资源整合来满足不同地区的原物料供应。

截至5月27日，乐乐茶在上海已有超过20家门店复工，有100多位员工复工，与上千位的社区团长对接了需求。服务区域也从最初的杨浦、虹口、普陀，扩大到黄浦、静安、浦东、松江、奉贤、闵行等区域。乐乐茶在上海已恢复营业的门店中，业绩恢复到疫情前80%以上，有超过一半的已开门店营收已100%恢复。

作为首批复工企业，目前乐乐茶在上海顺利地开展社区团购业务。郭思含建议，如果餐饮企业在上海做社区团购，要注意及时应对临时封控及闭店等要求，及时协调那些处于封闭区域的库存，动态调整门店人力情况，从而减少物料的损耗与生产力的浪费。

在疫情这段非常时期，开源节流是不少企业关注的重点。郭思含也分享了乐乐茶在开源节流方面的一些举措。

在开源上，目前乐乐茶开展团购的门店，生产力基本上都能达到400以上，很多单店业绩翻倍。

在节流端，通过社区团购，乐乐茶精简了菜单，选择易生产的经典款产品作为社区团购套餐的品种。人员招聘节奏放缓，优先满足关键岗位的人员需求。

此外，乐乐茶在产品上新，门店布局上也进行了重新规划。

在推新上，鉴于目前形势放缓上新节奏，由之前每周上新3-5款产品，改为更多推出一些口味、颜值、性价比都比较“扛打”的爆款产品，以此降低物料切换带来的损耗和训练成本。

在门店布局端，乐乐茶将加快在一二线城市的拓展速度，着力开设一些可以代表品牌形象的“首城首店”，目前已经列入计划范围的城市有：昆山、合肥、镇江、扬州、义乌、济南、青岛等城市。

郭思含表示，经过这次疫情，相信很多年轻的消费者、乐乐茶的的用户们，开始不只关注个性、自我，不再执着于“诗和远方”，而是对眼下的生活品质有了更高的追求。这些思想和文化趋势的变化，对于经济、市场和个体消费行为都会产生深层的影响。“我们相信压抑的购物需求会在疫情结束之后爆发，好的产品和品牌一定会持续得到消费者的青睐。大家一起加油。”

契胜科技instore业务负责人、

米雅科技CEO冯越海

后疫情时代，作为方案解决商，如何从数字化，信息化方面帮助品牌商和加盟商在共同发展、做增量销售的过程中添砖加瓦？会上，契胜科技instore业务负责人、米雅科技CEO冯越海分享了从2021年下半年到今年疫情期间，米雅科技跟一些客户的合作案例，主要围绕如何提升销售，降低加盟商的现金流压力，以及更好地让消费者与品牌在营销场景中产生互动等方面提出解决方案。

冯越海表示，后疫情时代，加盟类企业的门店获客能力和盈利能力是应对疫情冲击的最核心能力。此外，社群运营等相关能力也是企业必须要去打造的一个新能力。企业不但要做私域、做社群、做团购，还要真正跟消费者造成黏性。

目前米雅科技打造的解决方案，围绕的价值主张有两点：

第一，降本方面，一是，能不能帮助加盟商降低经营成本，提高市场对加盟商的信心。二是，能不能引入市场上更多的外部共享金融资源，帮助企业实现合规分账，降低财务成本，降低加盟商在经营过程中的资金压力。

第二，增效方面，能不能帮助加盟商实现销售增长。例如，由总部共享营销场景、营销资源，打通储值卡、抖音券、抖音直播号，把私域的营销资源能够真正投放到门店里，实现门店的增长。在这个过程中，资金链路的完成，管控的完成都是这套解决方案里最核心解决的问题。

“后疫情时代，品牌与加盟商是一个非常强烈的共存关系。今天品牌做得好与不好，未来是否有活力、销售能不能提升，主要取决于加盟门店的生存能力，他们做得好，品牌的凝聚力和生命力就得到了放大。”冯越海表示。

海底捞人力资源总监首席信息官邵志东

疫情常态化趋势下，让人们的生活方式、消费者的消费场景，以及企业面临的市场环境都发生了变化。这也给海底捞带来了新的挑战与机遇。

海底捞人力资源总监首席信息官邵志东表示，在这一情况下，海底捞首先需要思考的问题就是，疫情期间的变与不变。

不变的是，海底捞“双手改变命运”的价值观，一直坚持的“师徒制”、“家族制”，一直坚持的“连住利益，锁住管理”，“一手抓顾客满意度，一手抓员工努力程度”这些都不能变。

要变的则是，海底捞的经营方式、经营模式，更重要的是心态。对于海底捞而言，最大的挑战还是心态的挑战。是选择“躺平”，还是想方设法积极“自救”渡过这一关？

重大的转变是从海底捞上海区域开始，在这个过程中，海底捞涌现出了一批优秀干部，他们意识到，不能“躺平”，要想方设法去改变。因此，海底捞就出现了最重要的两个动作：第一，承担起更多的社会责任，想方设法保供应，以满足门店周边社群的民生需求。第二，自救。积极推进私域流量的运营、整合海底捞生态圈优势，实现线上线下的一体化管理、多元化选择。

在这期间，尽管海底捞总部有统一规划，但各个门店店长们仍旧可以充分发挥自身的主观能动性。比如，开展外送到家服务，外送的物品不仅仅限于火锅，还因地制宜快速的增加了盒饭、火锅+烧烤+奶茶组合产品、早餐，以及满足居家对生日仪式需求的生日蛋糕。堂食关停、服务不停，闭店的员工都在思考如何为顾客提供更好的服务，比如电工为社区提供免费的检测水管线路服务。这些都是在海底捞现有能力能够保障的情况下，想方设法去满足社区、消费者的需求。

“就像《瞬息全宇宙》男主说的那句话，‘我释放善意不是因为我无能，是因为这是我的生存之道’，这句来自网络上一位顾客对海底捞的评价，确实能概括当下海底捞的一些行为。”邵志东表示。

会上，邵志东还分享了海底捞的发展计划。第一，整合并打通供需渠道。通过海底捞的线下门店、自建的线上“捞点好货”小程序，以及外卖平台小程序，真正打通线上线下。第二，进行产品供给和服务方式的创新。提供满足顾客不同需求的产品和服务。此外，因地制宜提供服务。作为总部，在树立一个“红线”和底线的情况下，给予门店更大的支持和动力，让大家在疫情发生后能够“自救”。

“从长远来看，疫情必然会过去，现在正是真正倒逼企业去练内功的时候。可以倒逼我们反思自身和顾客的黏性，让我们把工作做得更扎实一些，让我们把那些在生意好的时候，养成的不够精细化的管理更加精打细算一些，更加用心一些，这也是疫情带给我们正面的影响。”邵志东表示。