主讲人：克而瑞租售总经理 王伟

主讲人：旭辉瓴寓CEO 张爱华

张爱华女士主要围绕租户自治租赁社区管理新模式在疫情下得到了更加速的发展这一主题展开演讲。

这轮疫情暴露了政府管理最后一公里的盲区—— 长租公寓没有纳入属地管理，与其等靠要，不如守望相助。

近几年租售同权呼声较高，这不是简单一个政策或者是口号，它更需要的其实是政府的资源的配置，资源配置这件事情还是没有得到很好解决的情况下，其实租售同权是很难落地的。在疫情下，租户自治成为了租赁社区应对疫情管理的重要方式。

在这个过程中旭辉瓴寓发现，租户的参与成为了一个非常重要桥梁。最好的管理创新还是只能放手让一线门店员工来做，通过门店一线的实践，结合门店当地管理部门的相关的不同的要求，能够充分发挥员工的自主性。

举例一：柚米寓南翔店——三级网格式管理

管理方主要承担第一级；第二级由联合租户志愿者来共同成立，主要是一些防控的宣传，包括物资的物资到楼栋的配送；第三级最基础的落地执行的管理，由所有热心租户来形成信息的传递。

举例二：上海浦江华侨城柚米社区——系统化社区管理

浦江镇华侨镇柚米社区租客跟社区之间有一个非常重要的桥梁，就是租委会。管理模式就是租客所有的需求都会先来到租委会，租委会通过过滤和判断，形成这个需求的合理性，大量的一些个人需求不能代表大部分住户利益的，都会被驳回，然后合理的需求才到了我们社区管理方，更有力地解决租户的问题，这样一个循环机制在疫情期间发挥了重要作用。

租赁社区是社会最小的基层组织，租户自治的社群是社区管理的粘结剂

社群管理 - 组织创新：打造社区文化

租赁社群一定是使命愿景驱动，就是他一定要有自己的底层的文化，只有有了这样的底层的文化，它的生命力才会更强。

社群管理 - 组织创新：瓴寓搭台，租户唱戏，打造和谐社区

瓴寓搭台，租户唱戏，共同打造这样的社区。那这里面就有非常重要的几个落地的点，第一个就是租户自治委员会，然后第二个就是要形成的租户公约，第三个载体，即一个个的社团联盟。

主讲人：中海商业战略投资及长租负责人 饶胤

中海商业战略投资及长租负责人饶胤先生从中海长租业务介绍、疫情期间关怀体系的落实和实践、后疫情时代资管意识决定资产价值三大方面展开了本次演讲。

一、中海长租的业务介绍

中海长租公寓是下辖在中海商业这一整体全域业态发展的资产管理的平台当中，在整个中海长租公寓业务的布局和思考的探索上，更多的聚焦到从整个城市运营的角度去思考，如何把长租公寓作为国家新型城镇化的这样一个新型的战略支柱和战略支点。中海长租公寓项目，遍布国内4大核心城市群，13大经济发展枢纽城市，运营半年以上项目出租率基本达到了95%。中海长租公寓分为两大产品体系：海棠和友里，服务城市精英白领和高端商务客群，整体希望能形成一个非常好的链合的租住生活平台。

二、在疫情期间，整个关怀体系的落实和实践

1、上海疫情对中海的影响，运营团队和租户、家友形成了有力的团队，通过这样一个整体困难来度过困难时期。

2、多重防护，标准化防疫保障体系

从整体的消防安全的联动，到防疫保障体系的演练，到治安安全体系的三重体系的这样一个标准化管理体系，全方面保障租户的安全，是十分夯实的基础面。同时，还探索了线上的无界支持，从深圳到上海的疫情期间，联动了很多线上的这样一些暖心服务的活动，与樊登读书、壹心理、乐刻运动等品牌合作，推出VIP阅读权益、24小时心理悦听热线及居家线上健身课等服务。

三、后疫情时代，资管意识决定资产价值

1、以全资产链条覆盖全局实现可持续

2、从“经营管理”维度到“资产管理”的维度

3、投资端—把全盘的帐算明白

4、融资端—融资体系层次待展开，关注多层融资体系建设与长期资金引导

5、退出端—路劲日渐明晰，期待进一步的政策支持

中海长租资管是第一家提出对长租公寓用全生命周期的视角去解构产品的开发运营主体。用全周期的生命维度去看，才能发掘出全生命周期不同阶段的价值。未来中海的长租公寓的3.0的产品当中，户型具备可拓展的功能，是对产品端倒逼提出的一个整体的能力创造，这也是未来中海长租公寓能够具备长期可持续发展的一个核心竞争力。长租公寓这个行业是需要更多的情怀和使命感推动发生的。

主讲人：城家公寓总裁 庄松成

庄松成先生的分享主要从连锁行业视角来看长租公寓的投资和发展，介绍了机构运营商和中小投资人的发展现状和未来，尤其提到了疫情下运营商和中小投资人所面临的一些挑战和困局。

庄总认为从“资产→管理→品牌→服务”是整个行业过去十几年连锁化发展的必经过程，并深度剖析了机构运营商连锁化发展业务模型。“资产+管理+品牌+服务”的直营模式、“管理+品牌+服务”的加盟模式、“管理+服务”的托管模式、仅有“服务”的服务供应商。

对于机构运营商发展困局，庄总总结为直营路径的资源之困、加盟路径的模型之困和托管模式的利润之困。

加盟更多的是因为直营项目获取难度在不断增加，加盟路径的困境是模型之困，与长租公寓行业不同，酒店行业在过去20年快速发展，因为有一个相对较好的盈利模型，能够单店进行复制，但是长租公寓是一个民生产业，本身的利润水平就不是很高，所以单店加盟路径很难。对于轻托管模式，更多的就是降低收费，因为利润比较薄，要么降低加盟商或者托管方的收费，要么通过门店运营管理来降低成本，不管降收费还是降成本，最后都会转嫁给消费者，降低服务或保障。他认为这是租赁机构运营商在过去发展过程中整体发展规模受限，或者说利润规模受限的一个主要的原因。

所以如何才能够真正破局呢？

未来整个租赁市场从中资产向重、轻两端发展，需要有更多的创新和破局的功力，做一个相对开源的系统，除了单纯的输出之外，更多的要输入，就是在合作双方或者联盟双方或几方之间能够互相去获得相关的资源。

对于中小投资人，庄总认为酒店投资人转型过程中，有些需求是比较特殊的。第一投资人希望的是来去自由，也就是说所有改造酒店项目成为公寓的品牌，当市场恢复后，可能回去重新做酒店；第二是希望轻改造，一方面是因为疫情下整体资金受困，另一方面是为了未来能够更轻松的回到非居住产业做准备；第三是希望管理方具有酒店管理方面的专业知识，否则在公寓跟酒店之间的自由切换会受到很大的限制。

最后，庄总希望包括城家在内的整个公寓行业投资者，能够真正为中国的租赁住房产业，能够为中国所有的连锁行业投资者，尤其是利用物业去化来获得投资机会的投资者，为整个中国的物业及房地产市场，能够在疫情中和疫情后发挥我们的能力，展现我们的价值创造，我们为整个投资界，为整个房地产行业创造我们应该创造的价值。

主讲人：乐乎公寓集团创始人兼CEO 罗意

乐乎公寓集团CEO罗意先生围绕乐乎近期的一些思考和调整展开此次演讲。

租赁行业是房地产强相关的一个运营门类，伴随着整个房地产的起伏，租赁行业也是众多资产运营门类之一。2021年是整个行业的分水岭，起初，多数的机构都是以包租的租金差模式作为主要的盈利来源。但从去年上半年开始，行业发生变化，国家针对租赁行业的政策相继出台，包括对保障性租赁住房的税收、低息贷款、REITs的支持，但更重要的一个外部变化是房地产行业遇到了很大的挑战。行业的玩家变得更加多样化，一些平台、不动产资管机构开始介入。目前来看，租赁行业理性、规范、爆发的时代即将到来，包括城市的存量更新，新增供给和洼地资产的非居改居，以及更全面的支持。

一、从政府的顶层设计上给予了土地、税收、低息贷款、金融、REITs等支持。保障性租赁住房的支持力度较大，也吸引了非常多的关注。但是保障性租赁住房和市场化租赁住房存在边界，市场化的租赁住房是否也受到这些土地、财税等等政策的支持，有待进一步明确，这需要各城市、区域、建委在实操层面的支持，运营商也要去做相应的推进。

二、房地产的房价增速见顶或者说预期变得微弱，资管时代来临。在过去的一年多时间里，乐乎接触了很多有价值的存量资产。目前，对于工业地产、商办资产都存在过剩的情况，国家以非居改居的方式鼓励进入租赁赛道，那必然会进一步压低资产价格。同时，在REITs通道出来后，还吸引了一些金融机构积极布局长租资产。

三、在房价快速见顶后，同等价值下，大家开始关注租赁。乐乎以前是以纯运营为主的机构，早期，乐乎最大的价值是一个链接的价值，把资产、资金、需求、监管部门等整个行业的要素串联起来，乐乎认为运营服务的内核是效率和链接，链接是建立在效率之上。轻资产模式上乐乎尝试做一些长链条，主要以运营能力作为基础，提升品牌，触达资产。重资产方面，乐乎参与购买、建设、管理，为住房租赁赛道布局的资产机构做专业化、长链条的服务。包租模式上，乐乎对租赁业务的撮合、产品打造以及资产的运营构成了乐乎轻的内涵。纯运营服务，在品牌统帅下，对于那些既有资产又有投资能力的机构，提供相对完整的投建管轻资产服务。

乐乎有广泛的渠道，有大客户，有品牌的背书，有优先触达获取优质资产的能力。乐乎正在尝试着去建立一个投资商机平台，在运营方面，乐乎的运营服务是一如既往的，同时，在积累了一定量后，完成租赁生活服务平台的搭建。

主讲人：安歆集团创始人兼CEO 徐早霞

徐早霞女士主要围绕在疫情之下，安歆内部工作如何落地展开演讲。

徐总认为解封以后整个疫情对于租赁行业，行业里的员工，租户还是有很大影响的。因此在这样的一个情况下，第一个观点就是所有企业都思考几个核心问题：

第一，假设再次遭遇类似更长的疫情，我们企业能不能活下来？

第二，我们必须做好哪些准备才能穿越起码6个月到一年的生死火线？

第三，如何在不确定性下实现稳健增长？

疫情是启动变革最佳时期，战略调整、组织调整、业务聚焦

战略调整：战略取舍、上下同欲、资源整合、底线思维

组织提效：组织瘦身、流程重塑、修炼内功、文化渗透

业务聚焦：安全稳定、客户导向、运营闭环、攻守结合

应对疫情——战略调整，强政策导向的行业，应顺势而为调整战略

分为战略取舍、调整战略节奏、预算调整、董事会沟通、绩效调整五大步骤

徐总还提到组织提效上要做到组织瘦身：271淘汰，岗位合并，胜任力，数字化转型以及文化渗透。

最终要实现可持续可复制经营增效

与客户共生——快速响应客户需求，提高决策能力，满足疫情下客户的差异化化需求，也践行社会性企业使命；

私域运营——线上私域流量运营与线下运营团队联动，更高效开展用户运营，降低线下人工投入增加项目收益；

创新模式——围绕住户的生活需求，提供智能化、生活零售服务，帮住户省钱，降低生活成本；

精细化管理——输出不断迭代的管理体系，坚守“三细化五到位”的安全管理红线保证可持续可复制的经营增长。

（文章内容仅为作者个人观点，不代表所在企业观点）