你无论如何都不会否认房地产是一个很江湖的行业。

因为特别需要能人。

一直以来，业内能人如过江之鲤，横行在这个支柱产业的黄金时代和白银时代，为各家进取和狂飙的房企，源源不断地贡献着弹药和荷尔蒙。

拿地能人，融资能人，关系能人，甚至自带流量的品牌能人，各路“英雄”你方唱罢我登场，有企业一年三换将，有能人一年挂六印。

如果说这些能人有一个共同特色，那就都是外部性、资源性人才。

本来，对此类能人的需求度，没有比2006年的龙湖更迫切。

那一年，龙湖刚刚进京，志在从区域龙头变身全国房企，马后炮地看，三年后（2009年）还要香港上市。

要地，要好地。在北京要做标杆项目立Flag；要钱，要大钱。大城市里，北京地价最贵，有之一，龙湖起家的重庆地价最低，也有之一。这其中的差距，要以十亿计。

比地和钱更重要的是人——要人，要能人。

于是，当年三月的一天，吴亚军与邵明晓面对面，开始了迄今龙湖史上最重要的一次面试。

面试后，吴亚军对邵明晓的评价是：

有难得的企业家精神，既有宏观思考、生意逻辑，又对产品有追求，能深入产品关键细节，还有很好的直觉、系统思考能力强、个性果断……

结论是：邵是合适的地区总人选，北京可以交给他。

长长的溢美之词中，没有一个字与地和钱有关，而是关乎本色和内功。

在吴亚军看来，这些本色和内功，是渔不是鱼，是米其林的大厨水准不是山珍海味的食材，与龙湖的发展战略和企业文化貌合神契。

事实证明，吴亚军没有看错。

从北京总到集团总，邵明晓一路开挂。

客观起见，在此引用独立人士、已离开多年的原龙湖人力事总房晟陶对邵的评价。

房的评价核心是：到黑铁时代，龙湖市值名列行业前茅（2570亿港元，民营房企之首）；2022年，邵明晓圆满完成集团总两个任期，顺利交棒80后。

前者是经营战略成功，后者是人才战略成功。

看过去，人人都是哲学家，仿佛命里注定；看未来，大家都是冒险家，一切皆有可能。

想到16年前的面试，或许吴亚军仍心有余悸。

不错，龙湖与邵明晓是风云际会，但多为运气所致。吴亚军所激赏的“本色内功”，当时芸芸应聘者中，只在邵明晓身上感受到了。

在奉行长期主义的吴亚军眼里，撞大运找到一两个能人绝不是办法，她要的是人才的确定性。

确定性来自哪里？

曾有一位财经记者问战略大师特鲁克，怎样看出一家企业真心奉行长期主义，并有基业长青的可能？

大师回答：肯从头开始，花大气力培养人才，也就是长期人才战略。

长期战略的特点至少有两个，一是内生性，二是制度化，两者相加形成主体性。

在邵明晓就任北京总两年后，吴亚军又进行了一次面试，对象是来自国内知名高校的上百位应届毕业生。

最终入得龙湖“彀中”的学子中，有一位名叫陈序平。今年2月28日，他接棒邵明晓，成为龙湖史上第三位CEO。

对吴亚军而言，两任CEO之选，有相同，亦有不同。

今年刚届不惑之年的陈序平，与前任一样，亦不是“地与钱”意义上的能人。

他不仅与外部资源无关，甚至与外部无关。

这位1982年出生，2008年清华大学土木工程专业的硕士，一毕业即以仕官生身份入职，14年的职业生涯尽属龙湖。

吴亚军对陈的评价是：有很强的方向感，对龙湖文化认同，企业家精神、生意逻辑，组织能力、再到驾驭大系统的能力，都很突出。

咦，是不是与16年前对邵明晓的评价很像？

龙湖的长期主义，在此亦可窥豹。

从成长经历上，两任CEO亦颇有隔代同频的节奏。

俱由由地区而总部，邵起家是帝都北京，陈起家是中国第四城成都，均为两个时代的战略重地。

两者在地区总任上都是5年左右，当然，也都业绩斐然。

邵在北京任上，销售额从0变成100亿元，陈在成都任上，销售额从53亿元增长到180.23亿元。

邵的故事更具传奇性。

当年手下只有16个兵的邵明晓，提出5年从0到60亿的目标，大家心怀忐忑：龙湖在重庆干了十多年，销售额也才20多亿。

5年之后，达成的果然不是60亿，而是100亿，而产品叫好又座，为龙湖树立全国性美誉度和品牌，立下汗马功劳。

陈的故事更有未来感。

白银时代，除了开发业务快速增长，陈治下的成都还承接了“空间即服务”战略以及商业、冠寓、养老等多航道业务的开拓，为新龙湖打出样板。

邵与陈的不同有三点。

一是年龄。邵为60后，陈为80后；二是“出身”。邵为社招空降，陈是仕官生自培。

三是吴亚军的心态不同。得到邵是庆幸，相遇于江湖，得到陈是笃定，成长于内部。

而由庆幸而笃定，是龙湖人才机制的质变。

吴亚军的笃定得益于龙湖推行了18年之久的仕官生计划。这个计划比邵明晓的龙湖生涯早了2年，比陈的入职早了4年，比龙湖上市早了5年。

这表明龙湖很早（2004年）就把人才发展放在战略地位，志在形成人才的内部造血机制。

而陈序平的顺利接棒，则意味着这种“长期战略”的开花结果，职业经理人团队自我造血能力业已形成，高管梯队的建设更加坚实。

坚持了18年的仕官生制度，与企业的发展战略相辅相成，共同穿透周期，走过深水区，健全了龙湖的整体人才战略。

它促成了企业从家族化到机构化的演进，使人才与企业达到“零磨合”状态，解决了人才适配难题，比较彻底解决了民营企业常有的“接班人焦虑”。

按前人力总房盛陶的看法，邵的两个任期穿越了周期，龙湖在业绩上2570亿港元市值，为行业前茅，也成为最大市值民企，人事上走向深度机构化，这些都使得创始人没有“复辟”的理由和机会。

仕官生计划何以奏效？

因为其落地感和执行度极佳的成长机制。

龙湖以“可预见的成长与发展”理念，制定了完善的成长路径图，如为期24个月的“仕官生”培养计划，设立进取而扎实的目标，如2-3年成长为一线经理，4-5年成为中层主力。

针对多元化业态，鼓励仕官生前两年扎根本航道，夯实行活，同时打开跨航道全局视野，以打造面向未来的商业领袖。

事实证明，“一张白纸”式的年轻人，对企业的使命与初心的认同度最高，比如“善待你一生”的使命感和“客户至上”的理念。

每当公司利益和客户利益出现不一致，而有人提出“利己”建议时，往往是这些校招生用“这样做一点都不龙湖”，或是“那‘善待你一生’呢？”这样的话，来“拨乱反正”。

一句能顶一万句，才是企业文化的威力和魅力。

实施长期人才战略好处不少，但肯做的企业不多，民营企业更是凤毛麟角。

原因有三。

一是时间长，百年树人。

龙湖对应以长期发展战略，取长期主义，弃机会主义。

二是难度大，千里马常有，而伯乐不常有。

所以，邵明晓CEO职责中，就有一项非常明确的任务——领导企业团队建设，持续储备、培养管理人才。

三是有为人做嫁的风险。同行挖角，不遗余力。事实上，龙湖已成为了行内知名的黄埔军校之一。人才被挖之多，足以组建第二个龙湖。

对此，吴亚军亦不惧。

她认为，龙湖不怕挖角，但会关注三点。

第一、尽力使人才与公司形成最佳结合性，在龙湖能发挥出最大效益；

第二、看企业想留的人留下了没有；

第三、没留下来，有没有更好的人替代。

戎马倥偬之际，曾国藩曾在给兄弟的信中叮嘱：办大事者，以多选替手为第一义。

这里的关键字是“多”。

所以，吴亚军特别关注人才的群体性，也就是团队的“强将率”——有猛将固然好，如能“猛将如云”，更好。

她对陈序平的评价之一就是“领导力很强”，会用人，会带人。衡量的标准是，“我（随意）从其团队抽一个人出来，他都能撑得住场”。

据邵明晓说，吴亚军有过“在龙湖，没有英雄”之论，龙湖人并未因此而不适，因为吴这话，首先针对的是自己。

一般而言，民企易出英雄，英雄往往就是大股东本人。老板一言堂，职业经理人沦为工具化的执行团队。

本来这个可以有，但龙湖真没有。

一次为工作，吴与邵争执不下。邵明晓一急将杯子摔在地上，夺门而去。吴亚军也急了，一把操起杯子也摔了。

看着地上的碎片，人力总房晟陶总结道：你俩搭配挺绝呀，简单+粗暴。

摔杯为敬之后，是反思和复盘，再后是从善如流——谁对听谁的。

高升集团总之际，邵明晓主持北京工作交接会。会上吴亚军话多了一点，老邵便怼：“吴总，这是你的会还是我的会？”

吴亚军愣住了，“你的会，你的会”，讪讪离去。

多次被怼后，吴亚军的感言却是：老邵是个正直的人。

在龙湖，“怼人不倦”的光荣传统反映了龙湖管理的精髓，即“龙湖是体系化、战略化的组织架构，管理方式是网格化沟通、网格化决策，重要决策都是由核心高管团队集体来完成的。”

从这个意义上，邵明晓认为，“没有英雄”是龙湖一直追求的境界，它说明公司变成了高效的、战略性的有机体。”

但换一个角度看，“没有英雄”又意味着每个人都可以成为英雄。所以，要让一线员工有足够决策能力，能真正地去服务好客户。

截止目前，龙湖80后仕官生（仕官生2.0）已规模性从业务一线走向地区和集团管理团队。其中，中层管理者已近200人，高管团队中占比高达20%，内行人知道，这在房企是相当高的比例。

这次龙湖人事接力，是与时俱进之举。

行业已历三个年代，由黄金到白银再到黑铁，企业追求也由规模到效率再到价值，企业价值更由土地红利到金融红利再到管理红利。

史上三任CEO，从大股东兼任，到职业经理人专任，再到仕官生子弟兵接任，龙湖的人事接力精准对应着行业的转变节点和发展方向。

异代不同时，问如此江山，龙蜷虎卧几诗客。

2022年是仕官生计划的成人礼之年，也是龙湖的而立之年。

业绩会上常见的吴亚军、邵明晓和赵轶的搭配，映射着龙湖战略、运营和财务高质量协同。

如今陈序平接棒CEO，“铁三角”变成了“新四极”，这标志着龙湖的人才战略的成熟、成型和进化。它与商业模式的完美结合，将展现出独特而巨大的竞争优势，成为龙湖未来发展的最大筹码和自驱力，之一。

文章来源：微信公众号“ 地产豪言”