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康红恩:地产老板与职业经理人的合作艺术

见地 康红恩 2022-01-10 08:08 9.2w阅读


 / 康红恩  

看到朱荣斌总离开阳光城的消息,还是觉得很突然的。但房地产现在的状况,离开还是继续在某个房企,我都觉得很正常。在这个时候,高管的流动是再正常不过的事情,没有什么值得特别关注的。为此,我甚至都没去问过任何的人,这中间是否有其他的原因。作为行业中的普通一员,同行们无论离开还是继续,我都祝福他们。

但这个讯息发出来的第二天上午,一个朋友在朋友圈中说,在当下的情况下,林老板还是兑现了他的承诺。看到这句话,我觉得,这在当下,兑现承诺是一股积极的力量。

这些时间以来,房地产遇到了很多的挑战,无论是房企老板,还是职业经理人,都面临着很多的挑战,也出现了各种各样的情况。我无从知道是否真的兑现承诺,无从知道朱总离职的各种前因后果,坦率的说,我觉得再怎样的情况,那都属于阳光城和朱总个人的事情。我们作为旁观者和同行,唯有送上祝福,祝福朱总,祝福阳光城。

进一步来说,我不喜欢了解这个具体个案的内容,但是我觉得,从这个个案出发,去思考影响行业,影响房企的问题,是有意义的。
格局是公司未来“头号”资产

大约十年前,我在复星的领导,老同事去了阳光城,那个时候的阳光城,还是一个不大的企业。8年前,我去了闽系的老牌房企,和阳光城有了更多的交集。我们在福州有很大项目的合作,我们之间很多高管都互相熟悉,也多有交流,也因此,我和阳光城集团的林腾蛟董事长有过数次的见面和交流。

那个时候,我们经常往返福州和上海,就经常在机场碰到林总。他每次看到我,总是招呼我在机场休息室的VIP区域坐下来,吃点东西,或者泡一壶岩茶,边吃边聊。在飞机上,我们也多次坐在一起,他看到福州的很多朋友,都很客气,也很谦虚。

几次坐下来,他就和我聊他如何放权,如何授权。听他单方面说,我总是有点半信半疑,但是,和他们公司的一些高管交流,知道林总并没有夸大其词。

再后来,有些高管陆续离开,离开后,特别是当他们都呆过其他几个企业后,他们还是感到,阳光城是有格局的企业。

我从德隆开始,陆续服务过不同的老板和企业。德隆当年的失败,促使我对企业的成败特别关注,后面我服务过不同的公司,做过房地产不同的工种,不同的岗位,不同的产品,不同的地域,由于自己管理的专业背景和不同的管理经历,让我对企业的成败,有了很多不同的视角。

很多企业从小到大,从弱到强,或者有些企业由盛而衰,逐步被时代淘汰。每个企业的成败,有很多个性的原因,也有很多共性的原因。当我们在深入研究企业成败的很多技术性问题,工具性的问题的时候,我们都会发现,这些技术性的解决方案,最终都会回到最开始的地方,回到初心,回到原点,那就是企业和老板的格局。

企业从小到大,靠的就是格局。有很多人可能会说,我现在还很小,什么都得省,等我规模大了,自然我就有格局了。

但事实上,格局的大小,和企业的规模没有必然的关系。阳光城当年找凯哥的时候,他还很小,这么小的企业能吸引到当时这样水平的职业经理人,没有一定的格局和气度,是不可想象的。

什么是格局和气度?我觉得主要是:会舍,会分钱,会给钱,会授权、分权,信任和尊重等。这些事,可能都是常识,但是要做到确实不容易。

当然,老板没有十全十美,我们也不能要求老板十全十美,但是不管老板在性格、风格、背景、素养、经历等方面各有长短,各有优缺点,但是在格局和气度这个维度上,不能少,也不能低,如果没有了格局,企业很难做大。

有的企业,老板很勤勉,很吃苦,能力很强,各方面都是超人,他们会觉得,与其花这么多钱去请职业经理人,不如自己干,又省钱还更有效率。现实中,持这样想法的企业应该不少。

但据我观察,有的企业你看着一直很不错,但是一直不解决团队的问题,体系的问题,最后,你赚了多少,可能最终也是还回去的。

所以,作为企业的老板,迟早要明白,单打独斗的时代早就不存在了,及早解决好团队问题,体系问题,传承问题,才能确保企业可持续的发展。
进一步来看,企业和老板的格局也并不复杂,房企的老板就是带头大哥,是一个企业的老大。要办企业,做老板,就要有责任和担当,就要有使命,尤其是在困难的时候,不能有受伤者心态,不能觉得企业现在好难,就要求员工和自己一样难。

做老板就是老大,该扛的时候就得扛,因为好的时候你也分享了巨大的利益。你扛了,员工就会将心比心。只要你办企业就是想着企业好,大家好,就是想着大家是一个集体,一个大家庭,有福同享,有难同当,企业的员工自然都会恪尽职守,做出自己最大的努力和贡献的。

临近岁末,我听到的一些讯息,这些讯息说明了房企和老板的格局,也看到了很多温暖的地方,闪光的地方。

比如,一个规模房企出问题了,但这个公司的老板哪怕去借钱,也要给员工按时足额发放工资,因为企业出问题,不得不裁员,优化员工,每一个离职的员工都受到了合理的赔偿,有的员工甚至在离职后还收到了跟投项目的分红,我看到很多评论区留言,对这样的企业和老板,他们送上的都是祝福。

还有企业,在年底,各个区域报明年的经营计划,由于都需要降本增效,因此,各个区域都上报了优化的方案,这些方案被企业的创始人都打回去了,这个企业的创始人说,我们这么大的企业,养不起几个员工吗?你们在工程上,在营销上省一点,不是都有了吗?

还有企业,在2020年出现疫情后,房企的老板主动找总包单位吃饭,知道供应商很困难,这个企业的老板先预支一些资金让这些供应商度过难关。

类似这些例子,我相信在房地产行业,还会有很多。时代在发展,对于企业的责任和担当有了新的要求,房企有责任回应时代和社会的期待和要求,这些回应,都需要房企和老板的格局有新的,更深层次的认识。

房企和其他行业一样,都很关注共同富裕。我认为,共同富裕是一个长期的过程,需要我们从现在开始就要有所行动。我跟一些房企建议,可以给员工多一些福利,让他们在企业获得更多的收入,获得更有质量的生活品质;项目开发中再多投入一些成本,把项目做得更好一些。我说这些话的时候,可能大家都觉得这是玩笑话。但事实上,这不是玩笑。共同富裕的应有之意是承担更多的社会责任,纳税,捐赠是社会责任,对员工更好,做更好品质的项目,对于一个房地产项目的利益相关方,用户、社区、城市、供应商体系、同行等,承担更多的责任,创造更大的价值也是社会责任。

有责任,有使命,有担当,这是房企和老板格局的最好体现。我相信,这种格局最终也会有回报的。我认识的一个不大房企的老板,每次和他交流,他都对成本提出很高的要求,他要求成本不能给我省,尤其不能因为成本而牺牲产品的品质。因为他的用心,对消费者和土地的尊重,他在三四线城市做出最好的产品,获得最高的溢价,赢得非常好的口碑。

因此,在当下和未来,房企和老板的格局是公司未来最重要的资产,这样的资产,将给社会,给行业,给企业,给个人带来巨大的价值。
高管激励的挑战

在我微信朋友圈发出来有关朱总离开阳光城的消息以后,我又看到了有关朱总的另外的讯息,大致意思是说朱总在阳光城的股票上还亏了多少钱。

我在闽系房企的时候,曾经和碧桂园有过合作项目,在朱总的支持和领导下,在碧桂园福建团队和我们团队的共同努力下,我们合作很愉快,这个项目整体开发运营都超过了预期,双方都很满意。我和朱总也见过几次,他后来到阳光城,我们也多次见过面,毫无疑问,他一定是十分优秀的职业经理人之一。

这次股票出售造成损失的事情,光从结果来看,当然是令人遗憾的。因为我们无法知道这个结果的背景情况,仅凭这个结果就来判断有关各方的得与失,可能有点简单化了。

很客观的说,我们无意为哪个企业,哪个老板,哪个职业经理人提出表扬或者批评。凡事总是有因有果,表扬或者批评都已经失去了意义。

更何况,我们并不了解这其中具体的,真实的情况。我没有在阳光城任过职,也没有去问他们任何一个人,我们无从知道朱总在阳光城的薪酬体系,也无从知道他是在什么情况下投资阳光城的股票。所以,就他这个具体的事例而言,我们无从得到一些更进一步的结论。

我们能做的,只是把我所知道的情况做一些描述。作为行业中的一员,更多的不是纠结于一些具体的个案,更多的是,去思考影响行业的一些深层次问题,我觉得这个对于行业,对于企业,对于我们自己,都更有意义。
抛开这个具体的个案,我觉得影响高管薪酬的一些制度安排是值得进一步推敲的。通常来说,高管的收入体系应该分成了好几个类别,固定部分,浮动部分,跟投和成就共享等等。

在高管的固定部分,绝大多数房企都是会兑现承诺的,当然,也不排除极个别房企在这部分出现一些问题,但总体上,行业的大部分房企还是能够做到的。

至于浮动部分,肯定是和业绩挂钩的。如果当初设定的业绩目标没有达到,可能浮动部分就很难拿到了。但这部分是存在一定的需要商榷的地方的。因为,一个房企要达到业绩目标,和高管的努力是分不开的,但是也和企业自身的情况分不开的。要完成规模、收入、利润等指标,需要企业自身的能力、实力、资源、条件等多方面配合才能达成。说白了,高管相比一般的员工,有更大的权力,但是,高管并不能完全决定和掌控影响业绩达成的各个因素,在这种情况下,我们如何真正发挥浮动部分的激励作用,值得房企做进一步的探讨和努力的。

这些年来,跟投和成就共享几乎是很多企业的标配,但是,在房地产下行的时候,很多企业的跟投和成就共享也带来了很多的问题。

对于股权、管理层持股、投资、资本运作,我有很深的认识和经验,我一直觉得,房地产的跟投机制是一个很奇怪的机制。我们要思考跟投机制的初心是什么?如果我们做跟投和成就共享,是为了让员工来分享收益,那当然是好的。但是,有些企业在实施过程中,变成了绑定员工的一种机制,尤其是对于某些岗位,要求强制性跟投,以至于有些员工会认为我在这个企业赚的工资还不够跟投的,这个机制的局限性开始显现出来了。

再者,几乎所有房企的跟投,员工是投钱了,可是他们成不了真正的股东。在市场上扬的时候,每一个项目的收益很好,大家都没有问题。当市场下行的时候,你发现,你投了钱,可是,你什么也不能做,问题就会越来越多。

除了跟投和成就共享,很多房企还利用各类通道推出内部的理财计划,在市场行情好的时候,这成为很多员工更高收益的组成部分。但如果市场出现问题,这部分的理财也成为了问题。

再进一步看高管去买自己企业的股票。作为房企的高管,主要的操盘手,你投资自己房企的股票,应该会有很多的理由,也会有一些背景情况。所以,判断一个高管去投资自己房企股票所造成的盈利或者亏损,很难从简单的结果来看。但是,就像前面所描述的一样,你虽然是这个企业的高管,主要的操盘手,但是决定股票价值的因素,你不可能完全掌控,你也不可能靠你自己的勤勉、努力、能力和实力就可以去实现你想要的预期或者结果。不仅是你自己掌控不了,资本市场的事情,很多时候房企自身也掌控不了。当这个股票在上涨的时候,没有问题,当这个股票下跌的时候,你就发现问题来了。

从浮动部分,到跟投,成就共享,到内部理财计划,到投资企业的股票,我们发现,这里面最大的争议点就在于企业和高管个体并不是必然的对等关系。作为高管个体,他很难真正去完全掌控企业的经营行为,他在涉及到的跟投、成就共享部分,在内部理财计划的管理部分,到股票的管理部分,他很难真正起到管理的职能,或者说股东的职能,说到底,高管个体还是一个职业经理人。

作为老板来说,他觉得企业交给你们在管理,如何防止你们出现错误,防止不必要的道德风险,也出于权责对等原则,当然要有考核,激励,当然要有各种可能的工具安排,我觉得,站在老板的角度,这也可以理解。

所以,我一直认为,没有十全十美的制度,更何况,制度是人定出来的。任何一项制度的出台,都有其具体的原因和背景的,只不过,一项再好的制度,可能背景和环境发生了变化,也有可能制度执行的人发生了变化,都会导致制度的初衷和目标发生偏移。这个时候,我们需要不断的复盘、优化和改进,甚至到某些时候,我们需要系统的思考和改进。

但客观上说,我们还是要充分肯定浮动、跟投、成就共享、内部理财、投资股票等措施,他们客观上还是为了让职业经理人分享企业的经营成果。但由于企业和个体天然的不对等,企业在设计这些机制的时候,要审慎使用支配者地位,尽可能让这些机制合理,既能够为股东创造更大价值,也能够让员工分享企业的经营成果,更能够让利益相关方实现共赢的效果。
老板与经理人的困局

你如果问每一个房企的老板,似乎他们都会和你说,找总裁和地产高管的重要性。从某种程度上,他们知道找高管的重要性。但现实似乎并不是特别让人满意,因为对自己找的高管满意的老板看起来并不多,当然,总裁或者地产高管对自己任职过的房企老板的满意可能也不是很多。我在这个行业这么多年,我觉得这是困扰很多房企老板,以及很多地产高管的重大问题。

要打破找高管的困局,首先应该从老板的思想认识开始。

从老板的角度,老板们是不是真正想好了找总裁,高管来干什么?他们是不是真的知道什么样的总裁和高管适合他们企业?他们是不是真的知道该如何和总裁和高管合作?这些问题的回答,我看都非常不容易。

要真正清晰的回答这些问题,老板首先要正确认识自己。我们通常说,能成为老板的,都不是简单的。但是,再成功的老板,也面临一个如何认识自己的问题。我们是不是真的知道自己擅长什么?优势在哪里?劣势在哪里?我们是不是真的知道如何做正确的事,然后把事情做正确?

不仅如此,老板还需要解决这个企业的方向性、战略性、全局性的问题。因为如果你不清楚这个企业的未来,你都不知道要找什么样的高管,你不会清楚知道高管的能力素质模型到底是怎样的。

但是,要解决企业的这些根本问题,对于绝大多数老板来说,也是一个巨大的挑战。但现实中,有些老板会觉得自己想得很清楚,但事实上他们并不清楚。还有一种情况,他们指望找来的高管能帮助解决企业这些根本性问题。这里,就是一种悖论,你不知道自己企业的未来,你怎么知道要找什么样的高管?而且,大多数时候,老板总是喜欢找执行层面的高管,这样的高管一旦到位,高管和老板可能都不能真正明确企业的未来方向,这种情况,可能不多,但是现实中确实存在。

要解决这些问题,关键还是从老板的认知开始。老板都非常忙,他们事无巨细,每天超负荷工作,对他们来说,如何做减法是一个必答题。如何减少事务性的工作,而花时间真正去思考,去学习,去谋划,这是十分必要的。

我觉得老板无论多忙,都要拿出一段时间自己内省,自己独处,自己反思,去真正的读书,真正的学习。我有个中欧同学,有一次我到台湾开会,他自己一个人在台湾呆了一个多月,边旅行边思考,思考企业的现状和未来,思考企业的文化和价值观,他思考了然后回去就行动。

房地产行业,很多企业的老板花了很多时间去应酬,去整合各种资源,但也有一些房企的老板,他们可能不会喝酒,也不喜欢应酬,也很少抛头露面,他们很多具体的事务也管得很少,但是在涉及公司全局性、方向性、根本性的问题上,在涉及公司运作的体制机制上,不断反复学习,思考,反思,规划和谋划,取得了明显的效果。他们尊重常识,对于人性有透彻的理解,使整个企业从靠人管理,到真正依靠体制和机制来管理,这些企业也从很小的规模迅速发展壮大,这样的例子,值得参考和学习。
第二,要深入思考什么才是有水平的高管。

这个行业经过这么多年的发展,已经涌现了很多优秀的职业经理人群体。这些优秀的职业经理人群体,是值得充分肯定的。但我们也要看到一些高管的局限性,那就是,一部分的总裁和高管适合在传统住宅开发模式下,去解决很多技术性的问题,运营上的问题,工具性的问题,但在创造独特价值,原创价值上,还存在一定的距离。

很多的地产高管对于如何开发一个项目如数家珍,他们对于一个项目如何从拿地,到方案,到开发,到销售等方面都非常熟悉,也非常专业。除此之外,一些经过一些大平台,规模房企的高管,他们在组织和人力资源、投融资、战略和企业管理等方面也接受了熏陶和历练,因此,一批一批的高管迅速成长起来。

在前几年普遍市场高歌猛进的时候,他们在非常熟悉的传统开发模式的指引下,迅速带来企业做大做强,也带动了这个行业的发展。但是,当市场开始下行的时候,当传统模式遇到挑战,需要探索新的发展模式,房企面临转型升级,面临迭代进化的时候,发现原有的逻辑不够了,原有的经验也不够了,这个时候,我们才可能会发现,原来不是我们团队有多厉害,而是时代造就了我们。

2021年下半年到现在,房地产是困难时期,这段时期,听地产人说话,你开始觉得他们开始谦虚和低调起来。我觉得,这不是坏事。这次的调整对于我们来说是一次难得的清醒。但房企还是需要前行,什么才是房企真正的未来?什么才能让房企实现真正的可持续发展?要回答这些问题,在传统开发模式下的人已经很难回答了,这个时候,需要真正的能看清行业未来的人,也就是我们要寻找真正有水平的人。

考察一个人,不要看他的身份、地位,不要去看他获得什么荣誉,也不要看他的平台,而是看他是不是真正有水平。这个行业里,会讲的人很多,但是你要去看看他的讲话中,是不是有深刻的洞察力,是不是对商业本质有深刻的洞察,是不是讲正确的废话,是不是有独特的、原创的价值。你要去看看他的同理心、责任感、使命和担当,看看他的原则和底线,看看他的常识、谦虚和敬畏之心,看看他在这个行业的高度、广度和深度。

从这些维度,就可以看出,传统开发模式下的专业知识、背景很重要,但是不够。我们需要更多的领导力,战略管理能力,企业管理的能力。我们需要更专业的品牌管理,更深入的对于消费者的理解,更专业的营销管理,以及供应链管理等等。所以,有些房企喜欢从一些大的国际咨询公司,一些知名的快消品牌企业去寻找高管,其实道理就在这里,他们需要真正专业的人,他们可以站在地产开发之外,之上去看待这个行业。

要看一个人是否有水平,还要加深对很多工作本质的理解。比如房地产的投资,在很多人的印象里,房地产的投资就是拿地,就是BD,做拓展的。我在很多年前就碰到过这样的理解和认识。当时,人家介绍我的时候,就说他是做投资的,也就是做BD,我当场就补充说,投资不仅仅是BD。我们对房地产投资的本质越了解,就越加知道投资不仅仅是拓展。投资包含了拓展,所以,在有些企业,有些城市和区域,一些做前期规划报建的也会兼着干,或者转型去做投资。但是投资绝不是拓展这么简单,投资涉及到的对战略的理解,对竞争的理解,对时机的理解,对风险和安全边际的理解,对产业研究和产业的理解等等内容,在这些内容基础上,每个企业,每个投资专家,要逐步形成自己的投资风格,要有自己的投资理念,投资纪律和投资逻辑。这些都是涉及到投资的深层次东西,不是你制定一两个标准、流程和体系就能达到的。投资所涉及到的科学和艺术,是需要经过较长时间的磨练才能达到的。

如果你对投资的本质有足够的了解,你就会对一些并购项目有足够的敬畏,你就会对安全和风险有更深的认识。很难想象,一个复杂的房地产并购项目,一两个星期就完成了,这在过去几年的房地产市场,确实有企业这样做到了。我做过很多的并购,投行和投资,我对一个并购中间所涉及到的估值、定价、法律和财务尽职调查、交易结构和方案、税收安排、开发和工程尽职调查、整合的难度等方面的复杂度有足够的了解,我也知道一些项目并购中的一些问题是很难用协议能解决的,比如或有的债务,抵押,担保等问题,这就需要我们在并购中对于这些风险有足够的评估和安全冗余。很难想象,如果你仅仅是将投资作为BD,能够很专业的去完成这些复杂的工作。

以上仅仅是举投资的例子,现实中,对于房地产的很多岗位,很多工种,我们都需要加深对其工作本质的认识。房地产中的品牌、客户、市场营销、成本招采、研发设计、开发运营、财务和融资、资产管理等各个领域都需要加深对其本质的认识。对其本质越深入,越了解,你越会发现,房地产的各个环节,值得重新做一遍。

要知道这个人有没水平,其实对于很多房企来说,也并不容易。因为你要知道他有没水平,首先你自己要有水平。你自己是否有水平,和你的学历没有太大的关系,而是你自己的学习能力,不断进化和迭代的能力,决定了你的水平。你自己是否有水平,还和你自己的格局有很大关系。你的格局越大,你的自信心就会更大,你的内心就会更强大。内心越强大,你越能从善如流,虚怀若谷,你能真正去学会倾听,学会敬畏,学会谦卑,你越懂得平等,越懂得信任,越懂得尊重。

第三,找到适合自己的高管。

有些有水平的高管,也许并不一定适合你的企业。所以,找到适合自己的高管很重要。

我们找适合自己的高管,不能找和现在一模一样的人,要找那些既脚踏实地,又仰望星空的人。这些高管,他们知道什么是现实,他们不仅知道什么是现实,他们还知道什么才是未来。

高管中,人才,将才,帅才是有区别的。在一个房企的高管团队中,最好是人才、将才和帅才都应该要有,形成合理的高管团队。很多的人才,能够解决很多技术性问题、工具性的问题,执行层面的问题,这样的人才无疑是优秀的,也是企业十分需要的。但在涉及企业的方向性、根本性、全局性问题的解决上,我们需要将才和帅才。有些老板可能会认为,方向性、根本性和全局性问题又不是经常有,所以对于将才和帅才并不重视。

但事实上,我们每天的工作,每一件事情,每一项决策,如果都能有大局观,能有战略的角度,企业的长期主义就会真正出现。

比如,很多人理解,人才支出是费用,他们很少将其认为是企业最好的投资,我在几年前,提出内部投资的概念,企业要实现跨越,就要靠创新,而创新就是要靠我们的内部投资,培养我们的团队、体系和能力,提高我们的研发能力,以及我们对客户的研究和洞察等等,这些都是我称之为内部投资。再比如,很多人理解品牌是费用,是活动,而我理解品牌是公司重要的资产,是公司非常重要的战略等等。

所以,房企要找的地产高管,就是要做那些独特价值和原创价值的事情,方向的把握,时机的把握,关键的人财物,关键的资源,关键的行动等各个方面展现自己水平的人,这些人有高度、广度和深度,有较高的领导力。

第四,用好高管。

企业好不容易找到高管,用好高管也是企业一项很重要的任务和责任。在这些方面,老板和高管需要共同努力。从老板的层面来看,老板要帮助高管尽快熟悉企业文化,融入企业,最重要的是,老板要给予高管足够的信任、授权、尊重。我觉得要用好高管,以下几个问题需要很好的处理:

一是领导体制的问题。有些房企为了吸引高管,通常都会一开始真正放权,有些高管也会很看重向谁汇报的问题。在现实中,要让房企的老板真正的放权是很难的,不仅是房企,就是其他的行业,也很难,因为中国和西方的管理方式,治理结构和治理文化是完全不同的。所以,即使是老板为了吸引高管而做出某种承诺,但是在现实中,很快也发现很难完全做到。

因此,我在行业中提出集体领导机制的设想,在高管来到房企的中短时期内,集体领导体制是具有中国特色,也结合我们房地产企业实际的一种机制安排。所谓集体领导制,就是房企的老板和高管一起领导的体制。既然房企的老板在一开始的时候不可能真正放权,那还不如真正发挥各自的优势,合理分工协作,共同达成目标。

二是老人和新人的问题。你去很多房企,老板几乎都会说,我们这里没有老人和新人之分,不管是老人,新人,都是职业经理人。这句话是没错的,但是在具体执行过程中,还是发现老人和新人存在着一些玻璃门。比如在业绩考核,在信任度,等等各个方面,你会发现在很多房企还是存在着很多差别。

我和很多房企交流,建议他们要解决好老人和新人的问题。我认为,对老人最好的爱护,就是推动老人的职业化、专业化和市场化,通俗的说,就是老人和新人一视同仁。因为你的企业在不断发展,你一直护着老人,反而让老人失去了在市场中成长的机会,从长远来看,他们可能在未来失去很好的竞争力,从长远来看,你护着可能就是害了他们。所以,我一直讲,对老人真正的爱护就是让他们和新人一样一视同仁,经历风雨,经历考验。而事实证明,老人由于熟悉企业的文化和风格,只要他们真正沉下心来,心无旁骛,认真做事,严格要求,通常都会做出很优秀的成绩。

三是企业文化和价值观的更新。人们通常都说,企业的文化就是老板的文化。这句话无疑是对的,也是现实。但由于我们很多企业存续的时间并不长,我们应该客观的认识到,企业文化和价值观并没有真正成熟。老板和企业都在成长,因此,企业文化和价值观也可以成长。

有这样的认识基础,高管加入后,也有责任在企业文化和价值观的更新上做出自己的贡献,创造更大的价值。通常高管加入后,很容易在企业文化、工作习惯、管理风格等方面存在着不适应,有些情况下还可能有冲突和碰撞。出现这些情况的时候,一方面,高管不能生搬硬套,尤其不能简单的套用某些房企的标准做法,要对现有房企的文化以足够的融入和尊重,另一方面,房企需要有开放的心态,学会接纳,学会拥抱新的,更好的文化和方式。

作为高管,来到房企,也需要做到充分的尊重、敬畏、谦虚和克制。作为高管,要处理好以下几个问题:

一是管理上要克制。我在做高管的时候,有一次行业的聚会,当我提出来,管理就是克制的时候,我看到了一些不以为然,我相信,很多人并没有真正深入理解管理是克制意味着什么?显然,地产总裁中提出管理是克制的恐怕也没几个,他们估计也是第一次听到。

管理就是克制,并不是自己没水平,也并不是自己软弱无能。而恰恰是克制自己的管理手段,克制自己说了算的欲望,不让自己的手伸得太长,尊重老板,尊重老人,尊重各个层级,各个岗位,各个条线,各个区域,各个项目。你的克制,尊重,恰恰说明了你的底气,你的自信,和你的水平。

克制的管理,你才能真正学会倾听,你才能真正知道一线在发生什么情况,你才能真正调动大家的积极性,发扬大家的智慧,去做好企业的各项工作。

二是用人上要有足够的格局。有些高管到了房企,花了很多精力在组织架构和用人上。他们习惯性的将重要的岗位,主要的岗位,都逐步换成自己原来的同事,朋友,即使不是自己的同事和朋友,他们宁愿在市场上招,也不愿意用老人。我理解他们这样做的动机是什么。因为老板通常和高管的蜜月期很短,他们希望短时期内出业绩,而要短时间内出业绩,只有换人才能让体系高速运转,达到业绩目标。

这个理由是客观存在的。但即使是这样,我仍然很不赞成这样的做法。对团队大换血,对企业是很大的震荡。我们很多房企,根本经不起这样的折腾。高管来到房企,老人和高管确实有一个相互磨合的过程,这个过程企业老板,老人和高管都要有耐心。老人是对这个房企有贡献的,我一直讲的一句话,在你没来之前,这个企业所有创造的价值和你无关。这是我在房企中公开表明的态度。因此,你对老人要有足够的尊重,你对他们的尊重,就是对企业的尊重,就是对这个企业的历史和文化的尊重,对为这个企业创造价值,做出贡献的人的尊重,因为他们,你才有资格坐在今天房企的规模的基础上去做事情。

从另一个角度看,我觉得一个高水平的高管,就是要在管理所有员工中体现自己的领导力,体现自己的管理水平。在我眼里,没有老人新人之分,没有老同事新同事之分,只有对工作的要求,对岗位的要求,对任务的要求,对业绩的要求,用一把尺子去衡量,这样大家才能服气。有些高管,不能很好的把这个尺度拿捏好,恰恰说明在管理水平上,在领导力上还是有一定欠缺的。

我们尤其要注意的是,不要拉帮结派。要多花时间和老人交朋友,熟悉他们,了解他们。而对新人,要注意新人来源的多元化,更要注意在工作中秉持公正和透明的原则。

更进一步看,有些高管喜欢用自己的同事或者朋友。而我觉得,恰恰是对自己的同事和朋友要十分谨慎。原因很简单,你都不知道在这家企业能干多久,你把你原来的同事和朋友招进来,有的时候是不负责任的。越是同事,越是朋友,作为高管,更要体现责任和担当。如果你做半年,一年就离开了,那你招进来的那些原来同事和朋友该如何面对呢?

三是高管在解决企业全局性、根本性、方向性的问题上要体现水平。这些问题涉及房企的战略,大的竞争格局,涉及到企业的未来,是影响企业发展至关重要的问题。这些问题正如前面所描述的,应该是房企的老板所重点考虑的问题,但是事实上,房企的高管也应该责无旁贷,主动的协助企业去推动这些问题的认识,去协助企业认真的谋划和规划,并制定出路线图,并且加以落实。

也许这个要求,对有些人来说太高了。我觉得,无论房企的老板对你有没有这个要求,作为高管自身,都应该主动对自己有要求。因为这些都是大问题,这些问题,不是一般人能解决的。作为高管,就要在解决大问题上体现自己的能力和担当。只要你有水平,又能摆正自己的位置,还能积极为企业发展出谋划策,我相信,房企的老板是非常乐意看到这个局面出现的。

用好高管,不仅是企业的事情,不仅是老板的事情,也是高管自身的事情。高管自身的格局、能力和水平也是十分重要的前提和基础。人们通常都说,物以类聚,人以群分。我们无法要求别人,我们只能做好自己。让自己做好,让自己做对,然后在前行的路上,去遇见更好的环境,更好的企业,更好的朋友,更好的行业,更好的未来。我们不仅是自己要做好,我们更大的责任是带领团队,带领企业不断进步,不断成长,我们作为高管,应该为企业,为团队,为行业,为社会创造更大的价值。遇见好的老板,遇见好的高管,都是你的幸运。如果遇见了,请你珍惜他,真正将高管用好,企业的未来就有了可持续的基础。
这次房地产的调整,对于我们这个行业来说,是一场危机,我们当然不希望看到,我们当然希望我们的行业越来越好。但我们也需要冷静下来,去看看如何不浪费这次危机。我想,房企可以利用这次调整,针对影响企业的深层次问题,全局性性问题,根本性问题,做出全面、深入的思考、论证、谋划和部署。毫无疑问,房企和高管的合作艺术是其中非常重要的课题,我们期待,有更多,更好的案例出现,这将十分有助于企业的发展,行业的进步。

这些年来,房企和地产人,包括我自己都有很多的起起伏伏,不管是谁,不管怎样,都真诚的祝福他们,祝福我们,祝福明天会更好!对行业,对企业,对地产人,多一些包容,多一些鼓励,多一些机会,多一些支持,相信未来会有更多的精彩!

作者介绍
康红恩先生拥有20余年地产、金融和投资履历,曾任职德隆,复星地产副总裁,融侨集团副总裁、首席投资官,成长型房企总裁等职,CCIM(国际注册商业房地产投资师协会)中国理事长,易居沃顿项目导师,G50俱乐部专家组成员,沃顿商学院CHAMP,中欧EMBA,是CCIM、CPM会员,『康见三言』专栏作家,上海理辰文化创始人。

:丽娅


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 访
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 |  | 鸿 |  |  |  | 

 |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  | | 熊继承

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