研究中国房地产业的人，经常会找欧美，日本香港新加坡的房地产业进行类比，但是受限于比较的数据统计口径问题，相关性在很多时候受到很大挑战。如果在国内，选择一个行业进行类比房地产业的话，也许白电行业中的空调业是一个很有意思的切口。

1.空调行业变迁史

上图是我国空调业40年的变迁史简略介绍，主要经历过：

爆发期：市场高速扩张，无序增长；

调整期：产能上升后，市场出清，胜利者对于渠道和产业链把控力度进一步提升；

提升期：市场深挖，借助家电下乡的东风，行业迎来进一步扩张期，同时，由于龙头对于资源调配，资本厚度，供应链的优势，进一步拉大梯度层差；

稳定期：行业出现双寡头格局，期间随着电商渠道出现，出现了奥克斯迅速窜升，不过受限于供应链和制造业品控的薄弱功底，也难再进一步；

历史时刻：在行业出现双寡头的时期内，美的的股价为格力的两倍，说明行业价值的重估；

2.策略选择的差异

围绕着白电行业的市场变化，是一个个非常精彩，而且波澜壮阔的商战故事，比如春兰管理层对于行业阶段性机遇的误判，跨行业多元化后的滑铁卢。比如一度依靠高负债经营攻城掠地所向披靡“顺德模式”典型代表的华宝空调，在受到1997年银根收紧的挤压下，直接沦落到被科龙收购，品牌雪藏的地步。再比如，奥克斯作为行业搅局者，一边深度倚靠电销渠道，一边利用低价策略抢占市场，然而在疫情后被行业龙头同样用低价回击，利润受到极大压缩。

这些，都是各自选择的策略获得的果。

奥克斯：倚靠电销渠道快速提升

图2-1行业市场占有率变化比率

从2013年开始，行业进入稳定期，头部企业的市场占有率稳步提升。中小企业的市场份额不断被蚕食，同时寡头企业通过开拓海外市场，进一步获得提升空间。

图2-2奥克斯电销比率直线上升

图2-3奥克斯线上销售份额一度超越双寡头

奥克斯深度绑定京东，同时随着线上安装，以及在线售后本地化部署，电子销售渠道越来越受到消费者认可和信任。电销渠道使得白电销售行业更加扁平化，阶段性有效降低了运营和渠道成本。也是奥克斯敢于主动和美的，格力进行价格贴身肉搏的胆气所在。

然而，因为缺乏对于供应链，以及产品品质控制的有效积累，份额快速提升的过程中也遇到很多客户品质的质疑。同时，生产端的成本控制不够，在龙头同样进入没有壁垒的电销渠道，一次发力就受挫极多。

海尔：超前的前瞻性，贻误战机

虽然海尔目前的市占率还是国内前三，但是与曾经并列的格力和美的的市占率不可同日而语。彻底跌落出第一梯队。

图2-4海尔在2005年市占率一度为行业第一

在2008年的时候，种种迹象表明，空调业已经到达一个临界值，一方面根据统计局数据，作为空调主力消费市场的城镇市场，其每百户保有量达到96台，市场似乎提升空间到顶。另一方面，大型卖场如国美电器对于在账期、进场费、扣点等方面不断侵占企业利润。

图2-5城镇，农村百户空调保有量

事后来看，海尔这一阶段踏空，除了其销售渠道与生产公司之间利益切分不合理以外，另外一个主要原因就是其"超前“的看到了零库存的供销存管控策略。海尔在2008年提出“零库存下即供即需”的商业模式，围绕客户订单组织生产，转变空调领域惯有的压货模式。这一模式具有前瞻性，但却与当时行业发展阶段并不匹配，存在旺季缺货，压货力度不够导致进攻性较弱等问题。从而在零售渠道建立过程中慢于同行，一直与在家电下乡的东风下，错过了先机。

格力：成也萧何，“败”也萧何

图2-6主流空调企业的销售渠道搭建

为了解决零售端相互倾轧，乱价问题，格力成立了区域销售公司，同时在2004年跟国美的纠纷后，进一步专注自有渠道体系建设。多次进行定增，股权转让的方式激励经销商，从而实现与其的利益深度捆绑。甚至于2007年由格力经销商合资的京海担保反向持股格力近10%股权。稳固的渠道关系，良好的品控，加上行业上升期锻造的渠道返利模式熨平生产周期，使得格力得以不断跑马圈地。

然而面对奥克斯依傍京东进行价格搅局，通过电商压缩渠道上的成本，甚至于老对手美的也躬身入局，在董小姐象征性的进行过几次抖音直播带货后，京海担保一度减持其20亿的股票。

初步试探便是浅尝辄止，更遑论C2M的尝试，注定无缘。

美的：产业互联深化，“网批”模式初见成效

美的在当下，市值超越格力两倍。除了多事业部的组织和产品结构对于风险对冲的有效应对，以及海外市场的布局，另外一个便是其产业互联网（“T+3”）深度引用后的从容。

图2-7“T+3”供应链体系的进一步优化

所谓T+3，指的是把供应链分成了集单（T）、备货（T+1）、生产（T+2）和物流（T+3）四个环节，并将每个周期由七天缩短到了三天以下。这种结构体系，使得美的对于终端市场的需求可以更加精准有效的进行储备产能，同时根据原材料的成本情况，可以快速的选择应对策略。

这也就使得，美的可以更加精确的匹配成本周期和市场需求，进行产业产能平衡。这也就给了美的发动价格战的实力。

以至于曾经的价格搅局者奥克斯被打成负利润，格力利润大幅下挫。

这些，都是产业互联的功劳。

3.产业互联网的逻辑

产业互联网，是相对于消费互联网而言的，主要面向的是对象是B端，因为需要整合产业链上下游，所以其产业深度较高。

图3-1互联网“投产销”模型

通过产业互联，搭建生产到销售端的有效连接，用数字进行决策。

图3-2数字供应链结构

表3-1重塑营销、服务、开发、生产、流程和数据

在行业上升期，通过精益生产所获得的成本结余，往往是不被重视的，但是在行业规模增长有限的情况下，进一步的市场提升必然是同业市场份额的下降，所以一厘一毫的成本优势就可以变成对于对手的碾压性竞争优势。

而当前消费互联网终端的高度发达，产业互联时代基建的整合，以及线下服务的成熟，都使得当前深化产业互联网的应用既变得可行，又变得有利可为。

4.对于地产业的启示

我们在寻找案例，获得隐喻（metaphor）关联的时候，往往会忽略假设前提。

白电行业生产的东西属于同质性资产，所以可以跨区域进行调配竞争，而且白电行业当前的战争属于双寡头（duopoly）竞争格局，跟当下房地产行业的百强争霸不太相同（虽然当前头部房企市场占有率不断提升，但远没有到白电行业高度集中的地步）。甚至在可预期的时间段内，鉴于房地产机构性资产的属性，出现全国性寡头玩家的可能性也不太大。那我们从哪个维度进行借鉴呢？！

项目层面。

就是因为地产行业结构性资产的特性，使得其产品面临的客群具有极高的属地化特征，进而项目端遇到的竞争实质，就是寡头竞争（OligarchCompetition）格局。

我们定义下有效管理的开发商：

1.开发商是每个项目公司的集合；

2.项目的“投产供销存”及其过程汇总能有效把握；

而全国性企业竞争的实质，不是每个公司层级的竞争，而是一个个项目的竞争。可能有人会举“田忌赛马”的例子来进行反驳，这恰恰说明了我们需要走到有效管理，对每个项目单元的情况了如执掌，对于过程管控清晰透明，才能选择局部失利而全局最优。

下一步，行业竞争格局回归制造业，地产业的产业互联时代也来了！