新的经济周期到来，商业地产企业要从结果导向到实力导向过度，成了行业集体要面对的问题。但经济放缓并不意味着要停止花钱，而是需要改变花钱的方式。机遇往往与挑战并存，能够在经济放缓时响应客户需求的公司最有可能留住新客户，并同时获得老用户的忠诚度增长。

存量时代的新困惑

在近期睿意德接到的解决方案需求中，除了增量、存量的项目需求外，增加了不少围绕产品线的需求。“盘活存量，打造我们独有的产品线”；“对比下头部企业，我们也有很多存量资产，盘点后需要给出产品线发展方向”；“我们也想规模化发展商业，做不了华润、龙湖和大悦城，我们也可以做区域、县域经济下的产品线”，这些声音或是来自集团规划部门，或是来自商管团队研策部门，细问到：“商管团队实现产品化发展的目的，商业资产未来在集团产业布局中的角色和要达到的目标”，回复就模糊起来，大多以“我觉得”、“我想应该”开篇，回答不出配合地产开发快速取地，或是让商业资产实现经营性收益。这些涉及企业集团战略决策层面的明确目标，显然没有伴随着指令发出，而这个没有目标的指令一经发出，团队就开干，结果往往落到时间和财力的浪费，获得了一份详实的案头研究后却仍不知道怎么办。

集团与商管团队，一个负责战略，一个推动战略落地下制定项目的开发策略，目标未共识和缺少有效沟通造成的损失仍在发生。结合近期的服务经验和感受，梳理了今天的内容与业内朋友交流。

商业地产步入了存量阶段之后，国内一些的企业纷纷开始重新关注“产品线”。说“重新关注”是因为除了华润、大悦城、龙湖等凭借品牌力、规模化与均好性发展起来的头部企业，之外又有一批企业希望通过规模化实现收益增长。

发起这个需求的往往是集团决策层，甚至为了达到目标不惜重金请来大牌战略咨询公司解惑，然而战略咨询仅从宏观层面做判断，提出诸如自运营、打包资产化、外聘运营服务商这类普适化的解决方案，以至于无法落实到生态中观的层面解决实际问题。另一方面，目前产品线研究往往落实责任到集团商管，甚至商业规划部门，在不具备全局视角以及集团高级别信息的战略决策力缺失的情况下，也无法真正将案头研究落到实处。

产品化、场景化、数字化、证券化、轻资产…所有当前商业地产业内最受瞩目的焦点，其核心实质都在同频发问：存量市场中商业地产的新增长极在哪？但这些提案都像是打不中靶心的子弹，尽管势头强劲，却少有带来实际收益的实践。的确，土地红利和市场红利消退后的存量时代给当代商业发展制造了大量的困惑：

- 增长遇瓶颈

行业增长的瓶颈来自于多个维度，一方面国家政策层面的行业管控，导致开发商土地获取难、成本高；另一方面，市场的高速发展已使整个市场环境趋于稳定和成熟，商业赛道里充满了各路玩家，仅靠定位就能异军突起愈发难以实现，创新赛道的挖掘面日益收窄。经过自改革开放以来四十多年的时间，国内市场经济高速发展，商业地产行业至今已臻至成熟，在一个成熟的市场里，每个市场单元都面临着相同的问题：由于创新框架收窄，差异在缩小，致使同质化现象普遍存在，最终议价力集体下降。

- 高烈度竞争

增量上的增速难以获得，存量之间的竞争就逐渐成为了行业当前聚焦的主题。在城市商业密度高企的背景之下，商业经营面临着无孔不入的竞争，如何防止消费者流失，更加成为运营人的每日课题。购物中心在国内已实现从功能时代过渡到产品时代，又从产品时代进化到如今的内容时代，流量变得愈发弥足珍贵，如何获取流量、运营流量，每过三到五年，就会迎来新的挑战。

- 运营提升

随着国内经济发展的新常态，当粗放式管理无法获得更多的收益，精益运营就自然显得尤为重要，业绩提升成了核心KPI。曾对客流重视远大于坪效的购物中心，如今正在重新调整天平的重心，坪效的重要性开始提升，购物中心作为一种商用资产开始比拼其关键的资产升值能力。运营流量从来不是新话题，但如何从流量中获取更高的收益，在存量时代中，更有与竞品争取更多市场份额的积极战略意义。

尽管市场变幻莫测，但仍有其逻辑可依，经济周期已至，购物中心正亟需里程碑级别的行业创新。不断创新是增长的原动力，创新是创造新价值，商业地产的转型变革期的创新要回归到本质，围绕着以客户为中心，凭借为客户创造价值赢得生存和发展，建立以精益运营和数据分析为手段，以组织机制和文化的变革为保障的解决方案，最终得以资产的增值。

十年前，在“去百货化”的浪潮之下，大多数购物中心都开始重新思考业态匹配的问题，辨析究竟什么样的品牌与业态会吸引人们到场。但随着时间的推移，品牌与商户的定义同样发生了变化，购物中心正在积极思考如何引入更多的独立品牌，大卖场在思考如何取得更大的规模化效应以降低定价，数码产品甚至是新能源汽车业已成为购物中心标配。“百货化”反而成了新思潮，坪效与销售额的重要性在运营人的口中屡被提及，大面积自营品牌也开始在一定范围内开始试水。与此同时，我们也见证了快时尚的兴起与衰退，餐饮在场内从大而精正在逐步走向小而全。这一切现象都让我们回归到了商业人始终在求索的核心问题：什么才是对消费者的核心价值？

一招鲜是新周期下的最大危机

如果说对消费者创造价值是购物中心的核心使命，那么增量时代留下的“一招鲜”式解题法，就是对消费者创造价值的最大阻碍，更是新经济周期下的最大危机。前文我们讲购物中心在国内已实现从功能时代过渡到产品时代，又从产品时代进化到如今的内容时代，经济周期已至，购物中心正亟需里程碑级别的行业创新，其底层实质是要求行业重新回归为消费者服务的初心，从为消费者创造价值为基点再出发塑造消费体验。

商业地产上一次的里程碑式节点，正是将购物中心视作可规模化的标准产品，并通过量化复制从而取得规模收益，但当这种横向的扩张到达了某个节点时，就自然推动了行业进入了新的周期。当前，国内主要城市都存在开发过度导致的城市商业密度过高问题，通过量化复制被批量生产的项目有相当大的一部分比例处于亏损、微利甚至难以为继的状态。在睿意德的服务案例中，同样也存在大量因为散售受限转而自持的勾地项目，尽管住宅的收益已悉数落袋，但各地的商业项目每年亏损千万，伴随地产业融资成本的与日俱增正逐渐成为企业新的包袱。在这样的背景之下，仍旧沿用上一个经济周期的战略思路，无疑是非常危险且无意义的。

不光是因为规模化而获益的头部企业，以“既得利益者”的身份，对规模化理念趋之若鹜，许多业内的腰尾部公司也同样想考虑效仿如此的“最佳实践”，甚至不惜花重金请战略公司做规划，但如今头部公司的规模化扩张之路走得磕磕绊绊，腰尾部公司更是连落地实现都难以保障。沿袭自工业时代的产品思维，显然遇到了新问题，供给侧即便是能够拿到区位尚可的商业用地，随着快时尚的衰退，购物中心的一层大铺可供量化拓展的优质品牌也陷入了资源紧缺，需求侧的消费者不断地提出难以全覆盖的个性化需求。

人人都想一招鲜，红利期也许能偶得之，但这种偶得会越来越少。红利期已经成为不能回去的幸福时刻，国内商业早期凭借资源在地产红利期撬动的发展与扩张，当下已经势头不在。战略决策高速助力着新兴产业，传统企业不得不更多的着眼于运营优化和成本控制，创新不再可有可无，而变成了生存和发展的必要条件，如何通过创新实现增长成为核心命题。

另一方面，在如此背景下的内容时代里，市场也对商业提出了更高的要求，早期的功能型购物中心应对了市场供小于求的高速增长周期，其实质是以交易为主导的交易场，消费者的根本诉求在于功能性的满足；在产品时代中消费发生了质变级的升级，消费者产生了更高品质的多元消费需求，产生了以品牌经济为核心的生活场，全国各地因此多点开花出现了大量的一站式购物中心；当整个市场的供给增幅远大于消费的需求增幅，整体消费呈现放缓增长，消费者由功能和品质主导转向了由价值观和个性表达的体验主导，产品时代思维的局限性就一下激荡开来：体验场无法在流水线上被批量制造。

所以我们可以看到，以往被购物中心冷落的设计师品牌开始频频走红社交媒体，曾经大红大紫的快时尚正频频闭店，一场花费数百万的美术陈列，效果可能不如网红发的一条短视频。

因此“百货化”的思潮开始涌动在市场，曾经被购物中心奚落的“百货时代已成为过去”的论调，其拥趸正在做鸟兽散，百货拥抱购物中心，购物中心百货化已成为行业最前沿的重要探索。其原因是在购物中心崛起的时期，购物中心正处于供小于求的“新物种时期“，但当市场供给量提升至“城市基础设施时期”，购物中心就失去了新奇的优势，反而要回归到商业地产的根本经营问题上：如何更合理有效地利用建筑面积产生最多的收益。

在这个问题上，百货显然拥有最多的发言权，购物中心通过学习百货的数据运营、洞悉消费以及商品运营能力，成就了运营力提升的重要契机。

如果说百货象征着通过丰富SKU达成流量的高效转化，购物中心象征着通过富有舒适与乐趣的空间获取流量，那么两者的结合自然成了可以放在日程上的有效假设与积极尝试。这正是体验场成立的重要契机，一方面解决来自内部的增长瓶颈，解决精益运营的缺口，另一方面为消费者提供更好的消费体验，成为竞争层面的利器。所以我们可以观察到，当前商业地产行业运营方与品牌方开始对运营效率越发重视，人气品牌的选址有面积缩小的趋势，品类集合店在礼品杂货、潮流玩具、美妆等领域出现并引发潮流，在下一个阶段，购物中心除了空间与场景层面的创新更会迎来体验创新，乃至服务创新，并通过打造客户亲近区域提升至卓越运营创新。也即是利用有限的建筑空间，深化更多的与消费者的交互，从而获得现金流与资产增值的收益，而非是通过拿下更多商用地块，生产出更多一模一样的产品式盒子就能在消费者面前蒙混过关。

体验场打造所必需的保障

当经济大周期悄然降临，战略层面率先寻求突破是商业社会的必然规律。面对新形势，如何立足未来设置更具高度的企业战略，并确保其可实现，成了商业地产行业面前共同的问题。在这个问题之下，首先要解决的，即是如何逐渐淘汰用“技术解决技术本身”的惯性，跳出已有的舒适区，找到用产品力和运营力激活商业的生态价值，从而俘获消费。

欣慰的是，在业内已见到相关的重要创新尝试，一些新开业的购物中心，创新地引入了跨界的自媒体思维，通过数字化手段将会员机制融入了KOC孵化计划与电商平台常见的千人千面系统。在业内常见的传统会员体系与消费者的链接基石是积分制度，大胆地将之转为会议积分与影响力（松果）并行的方式——消费者可以通过消费获得积分，也可以凭借影响力的提升实现会员等级的升级，甚至最后与项目签约成为KOC，实现了会员体系内的UGC自媒体化。为了确保会员体系的良性运行，运营方在针对不同的消费者场景设计了多种KOC分享机制，并通过任务奖励设置，鼓励消费者向更多潜在消费者种草，施加影响。一些住宅、公寓与商业同开的项目，推出了具有协同效应的积分系统，消费者在其住宅、购物中心以及公寓等各类产品中消费所得到的积分，都可直接在上述场所以及相关的线上平台上兑换诸如租金抵扣、服务费折扣、物业费折扣或是其他相关商品或服务。如此，项目的住宅用户就顺理成章的被锁定在其购物中心中消费，其过程中产生的数据又会再反哺到项目上，不断加强运营能力。

以上案例也许各有千秋，但其背后都遵循了两大原则作为其根本保障：

- 消费视角

增量时代购物中心的运营工作是场景运营，存量时代的购物中心运营由流量运营、场景运营和会员运营共同构成。流量入口，用户留存，转化变现三要素，构成了购物中心运营模式的闭环，这让赢得流量和去化货品变成了协同的系统化连贯动作。为了完成这样的动作，运营人不得不将工作中的品牌视角开始替换为消费视角，在商业史上类似的供需话语权向需求侧过度的重大经济周期曾多次发生，无不以客户视角作为一系列战略变革动作的前提条件。

购物中心目前探知消费的主要手段仍旧以委托传统的调研公司为主，传统的调研方式存在严重的反馈意愿不足，反馈易出现盲区等诸多问题。现在头部购物中心开始反思，与其隔层纱的去了解消费者为什么不建立直接面向消费者的沟通渠道呢？因此CEM的地位就额外凸显出来，成就了购物中心与消费者的无障碍对话，有了革命般的效率革新。直接与消费者建立链接，对客户体验进行直接管理，及时锁定新需求，响应消费者的声音，对场内消费体验进行高效管理的能力将彻底成为未来购物中心两极分化的阵营分水岭。

从消费视角审视购物中心，社交、休闲、消费体验感极难被取代，相比线上购买粗暴的同款比价，实体购买过程中，消费者“完美的自我体验”的获得显然将是重要的发力点；从品牌视角来看，购物中心仍然是主要交易渠道，从全国社会零售额的分配来看，线上交易额25%，线下仍占有75%，具有相对稳定大流量的易获优势，且仍是品牌内涵塑造及溢价的重要场景。

- 组织赋能

回归消费视角固然是值得称赞的重要认知转变，但有了认知转变，仍需强有力的执行力量作为商业韬略的实在载体。

在睿意德看来，变革从来都不是单一的技术问题，其阻力更多的是来自于旧有理念的转变。执行文化在很长的一段时间里，是企业的能力象征，但在以竞争为主题，以多变、快节奏为关键特征的经济周期里，很多时候反而成了创新的最大阻碍。有一句话说得很对：“规则越多，自由越多”，指的正是人类社会组织中的最常见的一种现象：任何先进或科学的规则，在持续足够长的时间之后，都会变为一种利益分配格局。这种现象在每个商业史上的重大经济周期的战略转型中，都成了难以启齿的重要阻碍，既定的利益收获机制，换来了固定的思维模式与抗拒改变的态度，使得企业的智力资源无法将精力投入真正有价值的创造和思考。

同时我们也能发现，在商业史上的诸多重要经济周期背景下那些经典战略动作，往往伴随着重要的组织理念的提出。第二次工业革命引发的工业化如火如荼，伴生的是法约尔通过行政力量约束过程，实现成本的控制；二战后的贸易全球化格局，让德鲁克的目标管理学说走向了历史舞台，人们首次认识到了公司也许是个组织，而并非是一门生意；到了互联网时代，单一组织研究正逐渐被商业生态系统研究所取代，网络打破了原有组织的空间范畴，因此诞生网络组织理论，OKR、员工合伙制度应运而生。类似的情况我们在华为、永辉、海底捞、Google、阿里、字节等企业身上都能看到影子。

因此我们与合作伙伴合作数字化业务时，双方在理念和价值观上的契合是我们最关注的合作要素。巨大船队的航线升级，必须具备冲出舒适区的决心与关键性的组织能力。将以品牌经济为驱动力的组织，转变为以体验经济为驱动力的组织，也许会比巨大船队的调整更为艰难。能够在未来通过持续为消费者创造价值并保持不断发展的组织，必然会将现有的组织关系彻底重构，洞察消费的软性能力提升会渐渐压倒供给层面快速招商的硬性能力。

打造一个以服务消费者为核心，以打造更好的消费体验为愿景，并将之奉为核心驱动力的商业组织，正是下一个行业龙头活跃于周期的关键契机。

-小结-

结果导向到实力导向，是目前国内商业地产需要集体思考的问题，我在《经济放缓，购物中心要不要缩减营销预算》一文中，曾有过这样的思考：经济放缓并不意味着要停止花钱，而是需要改变花钱的方式。机遇往往与挑战并存，能够在经济放缓时响应客户需求的公司最有可能留住新客户，并同时获得老用户的忠诚度增长。

在原始社会，人的根本需求同样也是根本束缚，围绕着生存展开，人投身到社会中从事劳动生产的终极目标在于追求生存的自由。伴随着生产力提高，社会不断进步，从奴隶社会、封建社会、半资本主义社会一直到社会主义社会，物质供给丰富程度大幅度提高，人的根本需求也从生存、人身、阶级进化到了经济，而在其中始终不变的是，人对自由的追求。当代人的根本需求与根本束缚早已不再是追求生存或是人身的自由，而是围绕着经济展开的追求经济自由。

因此，无论时代怎么变，消费趋势如何难以捉摸，消费的基本出发点是不会变的。商业地产的魅力就在于能够在建筑空间里装入人的智慧实现化腐朽为神奇，正如丘吉尔所说“人塑造建筑，建筑也塑造人”。