经验表明，新开业的购物中心从开业到冷场，最快的仅需一周的时间，但扭转局面的时间却不止如此。培育期稳场没有做好的购物中心，很容易在开业一到两年后，陷入“掉铺-填铺”的漩涡之中，而这是业主、运营方和周边居民都不愿面对的。大厦将倾，要如何挽救？

“掉铺-填铺”可怕的漩涡

培育期的购物中心发生掉铺，尽管人人都想避免，却也是业内非常常见的现象，以至于有说法讲开业半年到一年之间是掉铺的高发期，一定要提前做好品牌储备工作，及时调整，稳场第一。与此同时，令人遗憾的是很多场子稳场没稳住，结果一直在人气低迷的谷底徘徊，找不到上岸的机会。而发生了如此现象的项目上的运营团队在复盘总结时，往往又莫衷一是，难以达成统一，最后要么自暴自弃，要么靠营销活动吊命。前者往往成为了不良资产，后者往往活动办一场亏一场，最终在消费者的叹息声中黯然失色。开业三年的商业项目，早已过了市场渗透的培育期，问题一定不会出在曝光度上，如果三年的时间都无法使辐射半径内的消费者到访，那么恐怕也很难再吸引这些对项目视而不见的消费者。

客流作为购物中心商业模式的核心动力，一旦出现了问题，就会导致场内生态发生连锁反应，抗租、退租、掉铺的恶性现象会接连出现，导致项目的经营不断地陷入恶性循环。不论是频繁的营销活动，还是努力填铺、摆租，都无法根除连锁反应的继续发酵。最终，在购物中心与品牌构成的场内生态中，购物中心会失去话语权，陷入颓势，招商人员会受到好品牌的冷落，运营人员无法获取商户的支持，市场人员在费效比面前难拾自信，整个团队笼罩着消极的气氛，致使服务能力也一退再退。

谈起如何挽回局面，就要先行辨析持续人气低迷的原因。

▲ 卡迪威百货商店从1907年开业，一直走在产品销售的最前线，也为服务顾客提供了新的标准。它不同寻常的体量（欧洲最大的百货商场）让它就像是一座小城市，其中包含了三维交错的通道、广场、社区，其中可以容纳大量的商业、社交和文化活动。它的变迁也见证了德国现代历史的变化：从20世纪早期起源，经历了二战的毁坏，之后于1950年代得以重生，现在成为了德国战后重建和经济复兴的标志。为了呼应这种巨大的体量，改造方案将商场分成了四个部分，将“原有巨大的建筑打散，变得具有可达性并增加引导。”每个部分有着不同的目标用户，并且可以作为一个单独的商场。

四个导致长期人气低迷的常见原因

第一、伪需求定位

事实上，大多数运营不良的国内商业往往问题都出在了定位阶段。许多项目作为住宅的配套或者拿地条件而伴生，在公司重视的层面上就先天不足。购物中心因内容聚合而产生功能，当问题来自定位层面的谬误，就会导致项目直接输在了起跑线，产生了与当地消费无法适配的功能。因为购物中心的平台性质，定位有问题的项目很容易招商困难，从而开业率不足导致人气的进一步低迷，同时又因为人气低迷而持续掉铺，如此往复形成恶性循环，致使项目团队长期处在“掉铺-填铺”的怪圈里，其实质是供需平衡能力一步一步的彻底丧失。定位没做好的购物中心，甚至部分项目只用一周就从开业走到了冷场，开业3个月就开始发生退租、抗租、掉铺的现象。

第二、产品力不足

发生此类问题的购物中心，多见于非连锁企业的项目，已经完成了项目连锁化的公司，多形成了具备高度可用性的执行流程与细则。一些开发商在建设环节就因为商业经验有缺而给产品力不足埋下了隐患，过大或过小的公共区域、没有考虑铺位的消防通道、影响了可视性的柱距、人流动线上的铺位展示面过小，在睿意德服务过的客户中，甚至还有建筑层高不够的情况，在没有经验的开发商操盘之下，一切问题都有可能发生。

林林总总的此类问题，都致使项目可能在开业之后核心体验太差，消费者实际消费体验不及预期。以家庭亲子为核心定位的项目，尽管有儿童区域，却缺少了家长的休憩空间；以社区生活为核心定位，主力店铺是数码产品，生活服务业态反而不全；以潮流时尚为核心定位，却不沟通时尚品牌上热销款。大到游逛体验，小到灯光视觉效果，不专业的运营视角，会导致核心体验有损。当前购物中心，已从产品时代发展到了内容时代，一座购物中心的业绩能力，往往取决于消费者的场内滞留能力，滞留时间越长，销售业绩越好。

核心体验做得不好，消费者的预期就不会得到满足，自然就会不断的下调购物中心的印象等级降低到访频次，缩短滞留时间。最终客虽已到，却难以留存，既无复购也无停留时长层面的正向反馈。

第三、错误的竞争策略

购物中心的竞争问题常见于两种情况：

第一种是后开商业陷入被动导致的冷场。土地作为最基础的生产资料，其价值历来备受认可，许多商业项目正是基于“有块地，要不要占下来”的背景而被开发出来，却忽视了区域竞争是商业项目开业后的关键问题，越是位置优越的地块，竞争烈度也就越高。在商业密度如此高企的今天，竞争已成为购物中心运营工作的核心任务，可以说80%以上的运营动作不是把其他场子的客流吸过来，就是防止自己场子的客流被吸走，值此背景，竞争因素就更凸显重要性。因为对竞争因素缺少重视，项目开业后保住自己的辐射半径客流不被吸走就已经很是艰难，更遑论追求百尺竿头上的更进一步。购物中心与购物中心相互呼应形成商圈组团效应，需要默契，需要妥协，更需要坚持，但做到如此程度首先运营方要有足够的运营能力与策略层面的底气。

第二种是先开商业面对后来者陷入被动导致的冷场。在21世纪初的前20年里，中国整体经济的高速发展是超出了大部分的预期的，消费市场的增长与住宅政策层面的不确定性，让商业引来大量的开发热钱涌入。20年间，消费激增，市场巨变，行业格局五年一变，后来者的涌入让先行者始料未及。而国内许多商管公司尚且年轻，还是第一次面对周期性的格局变化，自然就有些应对不得当。

未曾考虑竞争因素的就草草拿地开建的购物中心，难免会不断的陷入竞品比较与自身盈亏的难以权衡。比竟品小了，竞争处于劣势，比竟品大了，自身盈亏难打平，构建差异不知道该做什么，同质化竞争又怕打不过，一时之间不知道是该加大投入，还是该降低预算缩小损失。

第四、团队问题

事实上冷场的购物中心在通过不断的自检以后，总会发现这样或那样的问题，大到项目的区位因素不够好，小到开业活动做的不太行。实事求是的讲，如果一个项目在定位、产品以及竞争策略上都出问题，那么其底层原因往往是团队的原因。在商业地产行业两极分化严重的今天，如果深究拉开头部与腰尾部企业差距的关键原因，一定不是资源、战略或是资产所在的地段，资源对消费并非赢家通吃，战略透明得没有秘密，商业地产也再三证实了地段不是商业取胜的唯一因素。商业地产能够化腐朽为神奇，正是因为凝结了人的智慧、发挥人的智慧、造就人的智慧。商业地产产生资产增值的关键是长期持有并保持不断地运营优化，因此团队是切实保障各层级运营策略与手段的真实载体。

商业地产最难的环节，既不是前期定位，也不是招商，而是开业后的运营管理，开业仅仅是征程的第一步。团队是运营力与产品力的根本保障。

在整个人类社会的发展历史中，我们往往可以看到这样的现象：人类组织的竞争，胜利者往往是协调效率更高者，而非资源独占者。一个商业项目的真实上限与下限，有时候会受外部条件的制约，但最终在上限与下限的范围内何处停留，往往来自于人的意志。

扭转局面的关键在哪？

对于已经开业，度过了理论上“培育期”的仍旧人气低迷的购物中心而言，最可怕的便是消费者已经项目产生了“潜意识的忽视”。如果听说了场内的某个品牌发生了撤店，更有一句“我知道那个商场，把店开在那儿，不倒闭才怪”，在辐射半径内一旦形成了这样的气氛，对项目的商业气氛几乎是致命的绝地。偏见的传播可以分类为直接接触和间接的信息影响，在地客群对项目的期待在被反复地消耗殆尽后，非但会成为区域竟对的拥趸，更会成为负面情绪的传播者，后流入地区的客群，在这样的气氛下，就会更容易对项目产生偏见，甚至是不曾深入了解，就直接下了简单的结论。而这样连锁现象的实质是，项目的品牌形象被毁，难以建立商业势能。

要让消费者的“偏听之辞”扭转到“眼见之实”，除了产品层面的调整，更像是在做品牌公关。已开业一段时间，但人气低迷购物中心扭转消费者心目中的关键印象失能，就如同曾经做错事情的孩子如何重拾同伴们的信任，一是要发现偏见产生的源头，彻底地改变；二是要真诚待客，积极打造有诚意的产品；三是要建立声浪矩阵，重新规划展示面，打一场营销战役，创造消费者重返场内的契机。长期混沌与误会的消费关系，需别出心裁，更需雷霆一震。人际交往中的偏见存在温吞水缓和渐进，在商业中却绝不可取，在竞争烈度高昂的往往只有“零和博弈”。

RET睿意德根据多年的项目服务经验，总结了冷场购物中心活力再生的四个关键：

- 成本与决心

尽管把决心放在如此严肃问题回答的首要位置，显得过于务虚，但这仍就是工作的起点。商业项目的改动，往往耗资巨万，已经开业的项目，从来都不会存在“以小搏大，四两拨千斤”的可能。持续的人气低迷，就像是患有顽疾的人体，非猛药不可以治顽疾。另一方面，项目负责人的决心，往往是团队集体信心提振的关键，长久保持人气低迷的商业，其运营团队即便没有问题也会变的有问题，重振团队的信心，是应对挑战的法宝。许多老旧商业或者小商业，业主往往容易有“破罐子破甩”的想法，“我招商不到位，人气不足，都是项目的缺陷导致的，我已毫无办法，能填上几个是几个”，市场从来都不是商业的敌人，轻视与怠慢才是。

- 重新审视市场

项目考虑调改，其底层原因探究下来都是“软硬”不适配带来的资产价值减贬，即硬体空间或建筑与城市发展总体经济水平、消费需求这些软性变化不再匹配，造成项目的商业能力缺位。尽管项目可能已有成型的定位方案，抑或是团队成员背景资深，但在项目已陷入人气低迷的谷底情况下，一定要保持空杯心态，重新审视市场，探究造成被动局面的底层原因，而非拿既有经验不断地套用在已处在低潮的项目上。一再地强调老革命的经验，从来都不是起死回生的起点。

不同的项目陷入被动的困境里，各有各的原因，正如同样发烧的患者，病灶未必相同，如何治标又治本，还需对症下药。长时间的人气低迷，没有改变，要么是没找到原因，要么就是改变的成本过大，但不论哪种情况都需明晰：“只有变化才是唯一不变的常态”。重新审视市场的供需关系，形成改头换面般的改变，一方面借助再次开业的“雷霆一震”，另一方面通过供需关系的可着手亮点，争取让关键品牌与消费者建立深刻的烙印，扭转并强化购物中心的消费标签。

因此敢于把项目重构，迎接新答案，也同样是局面扭转的基础。另一方面，正如头疼医头，脚疼医脚的谬误一样，深入辨析底层原因，重新找到对消费者的根本价值才是回春的关键。

- 建立合理的预期与计划

项目陷入人气低谷，不论是业主还是运营团队，抑或是周边居民，都不想面对这样的的情况。但幻想一夜之间扭转局面，项目大红大紫几乎是不可能的。商业地产始终是一门慢生意，需要坚守长期主义，才能守得云开见月明，睿意德始终保持着“站在未来看现在”的工作原则，这正是原因之一。既然有了改天换地的决心，就该有坚守阵地等待胜利的耐心。有耐心不是懈怠，更不是放弃，而是因为合理的策略与计划会自然带来信心。基于合理的预期，采取适合的方案，是守得云开见月明的最佳路径，更是让项目做时间的朋友的最好方法。须知，项目陷入低潮不是一天两天的事情，消费者心中的印象实现扭转，要从雷霆一震中开始，但不会在顷刻间彻底完成。在找到原因后，急于改变的意愿固然可以理解，但在改变印象，雷霆一震的吸引消费者返场后，并不能急于提高顾客消费频次与单价，首要任务应该放在稳住忠诚客流。须知消费者的善变来也匆匆，去也匆匆，如果急于从消费者和商户身上获取短期利益，必然会再次陷入营销续命的困境中。业内曾有“先养人气，再做生意”的说法，指的正是这样的道理。

冷场购物中心的重启和正常的购物中心市场工作原则一样，都要遵循“旺场—提升品牌 —盈利”的运营循环。既能仰望星空，也能脚踏实地是商业人***的品质。

- 永远留有备案

招商与运营不能保证所有找来的商户都能很好的生存，有的很可能在很短的时间内就不见了，一般来讲，购物中心开业的前三年，尤其是前两年的掉铺率会达到20%到30%。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难，火的时候想方设法挤进来，生意不好卷铺盖就走，但小租户的好处是能承受不断提升的租金。这样的调整将伴随购物中心的整个生命周期，开业时做好招商备案，开业后一样需要。

所以，开业率提上来了，绝不意味着万事大吉，因此曾经发生过掉铺填不上而冷掉的场子，更要慎防历史的重演，一旦在同样的坑里跌倒两次，就再难取得市场的信任了。

▲日本老牌百货公司，高岛屋百货在2017年，就明确了从2018年到2019年，对于新宿店和日本桥店的改造计划，全部投资大约200亿日元。对于日本桥店，主要目标是塑造新型综合化服务门店。第一期是2018年化妆品、LUX、杂品等进行改造，升级会员服务，第二期是2019年对手表、珠宝、男女用品全面改进。对于新宿店主要针对时尚的伊势丹店进行差异化改造。第一期是2018年对男士用品的品类，包括男士杂品、会员服务方式、男士LUX用品改进等。第二期是2019年对手表、珠宝、杂品、化妆品进行改造。

-小结-

按照RET睿意德的服务经验，一个可租赁面积在10万平方米以上的购物中心，平时每天的客流要达到3-4万人左右，周末要达到7-8万人左右，才可能支撑租户的最低经营期待。在客流攀峰的过程中，如何权衡项目收益与商户的荣枯线，稳住场面是运营人控场能力的根本体现。购物中心本身是需要尊重长期主义理念的商业模式，与消费者营造良好供需平衡关系才是贯穿购物中心全生命周期的核心使命。