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余绍元:老旧社区焕新“四部曲”

见地 2021-08-03 13:03 7.2w阅读


编者按:他们是中国物管行业的领军者,他们是美好生活的创造者。乐居财经记录物管行业40年风云,推出《物业40年》典型人物访谈,讲述他们的奋斗故事。本期嘉宾:深圳市之平物业发展有限公司董事、执行总裁余绍元先生。


撰文丨曾树佳
出品丨乐居财经


之平管理的办公室,有一个可爱的名字叫“智慧所”,里面分出了“Hello Bar”前台、“智汇”会议室、供研讨交流的“畅想梯”等许多区域,但却没有明显的界限分隔;办公区中也没有设定固定的工位,呈现出轻松的氛围。

在公司执行总裁余绍元眼中,如此设计的逻辑,是为了给员工提供淡化层级、发挥智慧的环境。其中的每一处细节,都将之平管理的组织管理形式,体现得淋漓尽致。

余绍元是个有情怀的人。

2006年圣诞节前夕,之平管理在浙江绍兴中标了第一个物业管理全委项目,由此开启了公司的物业管理之路。为了表达纪念与感谢,此后的12个平安夜,他都在绍兴度过,记住那个非同寻常的时间节点。

如今,他已在物管行业中,沉淀了几十年之久,对目前保持初心、深耕服务的团队,也感到很满意。接下来,他将带领着团队,继续追求专业化。

服务的本质

物业管理发展40年,余绍元有着较深的感触。他觉得,自从2014年有了第一家赴港上市的物企之后,物业管理就逐渐形成了“真正的行业”,进入了新阶段。

它原本只是一个房地产售后服务的产业,但如今已有自身的商业、盈利模式,有明确的定位,有对资本的向往与沟通。而经历了去年以来的疫情之后,人们对物业服务,也有了更深的理解。

眼下,资本的青睐、持续的上市潮,让物业公司拥有更多的资金,去完成收并购,扩大管理面积。因此,行业的规模,得以迅速变大。

但熙来攘往的资本,对物管本身的价值,仍没有清楚的认知。现阶段资本着眼点,往往是物企的母公司,据此去衡量投资标的的规模、成长空间,以及在国内的影响力。这样产生出来的估值,难免会出现一些偏差。

与拥有“富爸爸”的物业公司相比,依靠第三方获取资源的企业,经历了较大的市场竞争,他们的危机意识更强,会更迫切地去提升服务质量。

当他们大规模地奔赴上市的时候,就说明资本已经看到了物业的本质。因为产品竞争力的提高、服务受到认可,才是行业的最终落点。届时,市场上各家企业的估值,也会据此而重新被定义。

这是许多行业都必须经历的进阶过程,物业管理也不例外。不过,余绍元认为这个过程不会太久,大概三到五年的时间,行业、资本就可以进入到一个新的阶段。

目前上市潮还未进入尾声,后续还有很多物业公司,会基于自己的战略而去上市。业内有20多万家企业,上市的数量最终将会达到100家以上。

物业公司募集资金的目的无非有三个:利用资金发展收并购;让企业插上科技翅膀,提高管理效率;吸引人力资源,让优秀的人才进来。

余绍元坦言,也会考虑之平管理去冲击资本市场。但在此之前,他也会考虑很多问题。比如,拿到钱之后,每年达到50%至60%增长率的同时,能不能继续保证产品质量?能不能引进技术、改变人才结构、做业务创新?

他向来讲究水到渠成:“不仅仅是为了钱和面子去上市。”

组织管理优化

“我一辈子就做这一件事,就干物业管理了,希望通过我们的努力,去引导行业的发展方向,至少让更多的同行认可。专业是立身之本,让顾客感受到物管的专业能力和专业价值。”

作为之平管理的创始人之一,余绍元17年来,在情怀之下,更强调专业。他对目前的团队,还是感到很欣慰的。因为团队保持着初心,不追求短平快,而是在专业上做努力,把90%的精力,都放在做好产品上。

物业公司最重要的是依靠组织管理能力,打造团队。之平管理成立至今,一直在优化和健全四个系统:商业模式、组织管理、产品管理、技术平台。而其中最核心的,就是组织管理。

“人才梯队体系也是基础之一,我们希望团队有很好的文化融合,希望团队大部分同事都能够在这个组织里面,认同我们善的文化。”

所以来到之平管理,有三件事情很重要,一个是要关注细节、努力做事;再者要有主动服务的意识,能够主动沟通、主动反馈;第三个,就是锐意创新了。

在余绍元眼里,创新是服务的生命力,只有创新,才能给顾客更好的体验。“它跟别的东西不一样,你觉得房子设计得很好,就会觉得设计师水平很高,但你要说服务很好,那一定是超出期望值,给你意料之外的。”

目前之平管理有着较为完善的分享机制,高层有股权激励,项目团队作为自主经营体,薪酬也与业绩挂钩。

这类似于海尔“人单合一”的机制,即每一个人都要为用户创造价值,其本质是为用户创造价值的同时为自己创造价值。

除此之外,对于来公司三年以上的主管干部,之平管理还会每个月给他们的父母发工资,并抽取年利润中的5个点,发给一线有困难、条件有限的员工家的小孩。这是一种激励,也是一种关怀。

循序渐进做好服务

之平管理现阶段的业务,有接近七成是住宅,以存量为主。后续该公司还会丰富各种业态,介入写字楼、大学、医院等城市服务,为更多的客户提供好的产品和服务。

从外面接入项目之后,它会进行三到六个月的“初始化”阶段。

余绍元表示:“接了一个新项目,会按照我们的标准,结合当地的收费状况,把它的团队、服务流程等各个方面进行规范。”

如果初始化的项目,还没有达到相应的水平,或者有些项目在某个阶段的服务质量下降了,满意度不高了,就会被纳入问题项目。对于这些项目,之平管理都会专门安排人去改善,细致地解决核心问题。

由于存量物业的占比较大,该公司每年都会接触10%到20%的老旧社区,而之平管理都给它们进行了“四部曲”的管理服务焕新。

首先是“洗脸净衣”,即把面上弄干净,包括清理楼道垃圾、绿化杂物等;其次是“舒筋活血”,检查维修电梯、消防、供电、供水等设备,让其通畅;第三叫“疑难杂症”,把原来遗留的一些服务问题,都处理一遍;最后一步,才是“服务提升”。

对于增值服务,余绍元也有着较为深刻的理解。

“有些物业公司可能只把增值服务,当做是一个收入来源,但其实应该更多考虑去为顾客提供更多的便捷,而且要得到他们的认可才行。所以准确来讲不是‘增值’,而是‘增需求’的服务。”

他认为,增值服务的好坏,也是与顾客关系好坏的最真实的体现。顾客信任物业服务是基础,所以要先把基础做好。

来源:见地

作者:曾树佳

重要提示: 本文仅代表作者个人观点,并不代表乐居财经立场。 本文著作权,归乐居财经所有。未经允许,任何单位或个人不得在任何公开传播平台上使用本文内容;经允许进行转载或引用时,请注明来源。联系请发邮件至ljcj@leju.com或点击联系客服

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