东莞市光大物业管理有限公司（以下简称“光大物业”）成立于1998年，历经23年沉淀，光大物业坚持“立足湾区、深耕两广、服务华南、辐射全国”的发展战略，实施“润服务”品牌计划，在粤港澳物业服务市场中占据优势地位，目前各类管理、专业技术和服务人员2500余人。

光大物业深耕粤港澳大湾区，服务大量优质物业，目前在管住宅小区、商业中心、产业园区、酒店、写字楼、学校、政府及事业单位综合楼等业态物业面积逾1300万㎡，管理项目主要分布于广州、东莞、肇庆、云浮、茂名、南宁、桂林、钦州、贺州、梧州、贺州、郴州等城市。

光大物业秉承“服务创造价值、服务传承文明”的宗旨，不断完善规范管理，致力于为客户提供专业化的物业管理、社区增值、销售案场等服务，致力铸造一流物业服务品牌。多年来，光大物业为客户提供优质服务，积累了优良口碑。

谈及服务力，光大物业董事长陈玉兰女士认为，建筑虽会老，但服务创新的理念是永远不会老的，也正是因为这种服务创新的理念，光大物业才能给这些老旧的建筑物注入新的活力，不断与时俱进，不断地提出服务创新。

以下为对话实录，有删节

在物业管理行业快速发展之下，光大物业目前取得了哪些成果？

陈玉兰：2020年，光大物业秉承“深耕泛珠三角布局全国”的发展策略，多点布局广东、广西、湖南等区域，业务版图由粤港澳大湾区延伸至华中区域，辐射全国。围绕业主和城市空间发展需求，不断拓宽服务业态，与中外运、宝洁等企业合作；不断丰富增值服务体系，打造光乐友邻、光大家政、健拓有害生物防治、润民工程四大增值服务品牌。

同时，荣获“中国物业服务百强企业”“2020中国物业服务专业化运营领先品牌企业”“2019年粤港澳大湾区物业服务市场地位领先企业”“最美物业企业”等称号。

作为东莞本土的头部物企，光大物业在整体战略、发展目标和路径上，有何思考？

陈玉兰：战略上的考虑是必然的。光大物业是一家“小而美”的物企，我们一直保持踏实和学习的心态去做服务，近年来不断改革我们的管理体制、制度、经营，才走到今天这一步。目标上来看大致可分为4点。

区位上，继续深耕粤港澳大湾区，布局全国，扩大业务规模及市场份额，扩大广东、广西、湖南业务规模及市场份额，新进入4个城市。

业态上，着力扩张住宅及产业园区物业服务，丰富多元服务业态，突破拓展城市服务物业。目前光大物业的服务业态中，住宅、产业园业态双轨并进，我们称之为“双核驱动”，逐步形成覆盖多元化业态的城市生活服务企业。针对产业园区这一块，我们在2018年设立产业园区事业部，专门管理服务产业园区、工业园区和物流园区。

服务上，公司整体紧跟万物互联趋势，进一步升级信息化系统，实现高效运营及服务，在提供高品质服务的基础上，围绕物业管理及社区商业运营拓展多元化增值服务，将增值服务占比提升至25%左右。

市场拓展上，积极开展收并购业务及股权合作业务，以扩大业务规模，目标是完成至少1个收并购股权合作项目。

公司在多元化业态是如何布局的？

陈玉兰：光大物业管理多元化的物业组合，涵盖住宅项目、产业园区、工业园区、商写物业、酒店、商业综合体、政府公建等业态。经过多年发展，光大物业与时俱进、自我更新，曾经是一家聚焦于“四保”基础业务的物企，如今已承担了更多角色。在新时代的发展下，物业服务的内容、对象、方式和业务边界，都在不断延伸。针对多元化业态，公司建立不同的服务体系，并配备差异化的管理服务、不同专业结构的团队。

服务品质在规模化扩张后的持续供给能力相当重要。未来公司在区域布局上有何打算？在筛选市拓区域和城市的过程中，最关注哪些因素？

陈玉兰：最关注的因素大致有以下几点：

第一，光大物业与光大地产、光大产业是战略合作伙伴，将与战略伙伴的城市拓展脚步同频共振，既能为战略伙伴提供高品质服务，助力双方共同发展，又能在此基础上积累一定的新进入城市资源。

第二，市场拓展主要还是根据自己的优势业态去拓。我们将充分利用产业园区、住宅上的资源优势、团队和体系去做支撑。此外，我们也想逐渐拓展到城市服务这一块，目前已经在做一些尝试。

第三，地域的选择方面，光大物业将优先布局广东、广西、湖南，逐步向经济发展潜力较大的城市扩张，优先选择那些经济基础、消费能力都较好，且业主对物业管理有一定认知的城市，消费能力较弱的城市，我们暂不会考虑进去。

目前光大物业的服务体系包括哪些内容？

陈玉兰：我们目前的服务体系为润服务体系，包含百项服务行动、八心服务文化两大内容。其中百项服务行动囊括了客户、活动、秩序、工程、环境五大类在内的100项客户服务专项行动。八心服务文化是指：

• 润匠心，0°误差匠心品质前介服务；

• 润舒心，26℃舒适运营工程管理服务；

• 润暖心，37℃关怀客户服务；

• 润友心，100℃邻里社区活动服务；

• 润智心，180°快速智慧社区服务；

• 润美心，360°无死角美化环境工程服务；

• 润安心，720°立体式安全秩序维护服务；

• 润爱心，全维度增值服务。

公司目前针对不同产品线（如住宅、非住宅、城市服务）建立了哪些服务标准？

陈玉兰：针对“住宅+产业园”双轨并行的战略，我们制定了差异化的服务标准。住宅根据楼盘品质细分为，“品牌楼盘”、“高端楼盘”、“优质楼盘”，依托“质量管理体系”“环境管理体系”“职业健康安全管理体系”“安全生产标准化管理体系”这四大标准化管理体系，执行“八心服务文化”，根据不同分类差异化执行百项服务行动。

此外，我们专门设立产业园区事业部来管理园区业务，并针对“产业园区”、“工业园区”打造差异化的服务模式，形成“产业园区”四心服务模式（温心客户服务、安心安全管理、舒心环境管理、省心设备管理），“工业园区”三全管理模式（全程保障、全员管理、全时守护）。

从供应端来看，过往数年中公司在创新产品上有哪些变化，这些变化主要基于哪些考量？

陈玉兰：过往数年，我们将服务从社区生活场景延伸到全社会生活场景，并衔接房地产开发全价值链。

第一， 延伸了社区服务业务，开发了春晓驿站，提供居家养老、社区养老、儿童430服务、幼儿学堂服务。

第二， 拓宽了增值服务范围，将服务场景延伸到社会生活场景，增加了商超服务、社区团购、家政服务等业务。

第三， 深化专业化服务，成立东莞市健拓有害生物防治有限公司，承接四害消杀、白蚁防治、家居除螨等服务；成立东莞市润民工程服务有限公司，承接地产及物业企业维修返修业务、各类外包工程。

第四， 围绕房地产价值链，在前期介入、工地托管、营销服务、劳务派遣、拎包入住、房屋租售、房屋翻新等项目上进行全程服务与深度布局。

为了更好地捕捉业主的诉求，目前我们对于客户研究都有哪些方式？存在哪些不足？

陈玉兰：光大物业主要通过三种方式来捕捉业主需求。第一，业主管家提高日常沟通的频率，开展VIP业主研究、常态化拜访、摸底调查。第二，在光大物业举办的活动中与业主互动，并收集业主反馈。第三，委托第三方权威机构开展满意度调查。

在这个过程中，管家对业主的熟识率逐步增长，满意度也渐渐提升。我们去年至少有两个小区成功涨了约15%的管理费。公司要做好服务，踏实认真地做好服务，业主才会在满意度上打高分，才愿意接受更多增值业务的推广。

您还看好哪些社区增值服务业务？公司未来在社区增值服务领域的发力点在哪些方向？

陈玉兰：首先，房屋租售业务，重点通过收并购方式开拓房屋租售业务；其次，社区养老、居家养老及学龄前儿童教育业务，我们将增加社区布点，投入进行早教品牌的开发；最后，社区团购，公司的发力点在于社区生鲜团购与配送，解决最后一公里的问题，目前先做单品的尝试，物业工作人员在其中进行团购产品推广。

一些增值服务门槛低且极易被电商平台替代，如何增强服务粘性也是亟需解决的难题。您觉得公司该怎样构筑社区增值服务的护城河？

陈玉兰：品牌是第一道“护城河”，强化品牌的知名度、美誉度，提升业主认可度。目前的电商平台容易替代，一部分原因是因为只解决了物的问题，但未解决服务的问题。而物业公司由管家向业主提供专属服务，获客成本较低，在业主黏性方面具有天然的优势。

人才组织是服务体系和创新服务落地的有效保障。光大物业目前建立了怎样的组织架构？

陈玉兰：为了更好地适应复杂的业务范围，以及企业走出去的需求，公司前段时间进行了架构调整，将原有的区域及分公司划分，改为战区管理模式，总部主“建”，建机制、搭架构、配团队、定标准、下指标；战区主“战”，强职能、提品质、自运营、扩规模、强品牌。

在服务理念与服务质量方面，我们是如何打造职业团队的？

陈玉兰：光大物业一直在着力打造市场化的职业团队。首先，侧重经理级人才梯队建设。不断引入行业前20强优秀人才，注入新思想和新动力，也便于人员优化与及时补充。其次，注重对基层一线人员的技能培训及服务理念宣导。光大物业建立了“线上+线下”培训平台，线下培训课程包括新员工岗前培训、服务专业技能及安全操作培训、项目实际案例剖析等。线上提供专业课程供员工自由选修，提高本专业或跨专业的知识。此外，公司提供继续教育机会，员工在职期间取得行业职称和资格证书将获得经济补贴。

物业管理行业处于快速发展阶段，对人才的渴求度较大。公司目前是否有人才招聘策略？

陈玉兰：为什么招人难？行业内目前最大的问题其实是对最基层员工的关心、照顾关注度不够。谁去看过保安到底住的宿舍环境好不好、吃的好不好？光大物业一直秉承“关怀员工”的理念，管理层跟我汇报工作时，我首先关注的问题就是他有没有给技术、基层员工加薪，有没有做好员工关怀。

我们的人才来源于“外招内聘”。其中外招为主，外招主要为跨行业招聘，跳出物业行业，从不同行业吸引人才，借鉴不同行业的经验，为创新业务补充新鲜血液。内聘则注重内部培养，活化内部人员流动，鼓励有能力的人竞争更优的岗位。

对于社区服务的工作人员，我们会通过哪些机制确保服务细节的落地执行？

陈玉兰：开展季度品质检查、神秘客户暗访监督、专项行动落地、升级品质运营等。以“大运营”促进“品质”提升，以及服务细节的落地。目前光大物业已成立6个满意度提升的专案小组，处理并提升团队、现场、费用等问题。

光大物业现有的员工考核体系是什么？

陈玉兰：第一，分层分级考核，针对管理层重点考核业绩、结果，中层重点考核结果及过程监控，基层重点考核日常行为及落地执行。第二，按照市场化原则调整指标结构，除客户满意度外，增加经营利润指标、业务拓展指标等。其中，指标设置的难易程度对标市场领先企业。第三，引入先进工具，如OKR等。第四，加大激励力度，拉开考核结果的奖励差距。

您对公司的薪酬激励体系有何设想？整体水平是否有竞争力？骨干人员是否有相关激励措施？

陈玉兰：秉承紧跟市场的薪酬策略，优化现有薪酬体系，优先确保骨干人员薪酬与业绩匹配。首先，光大物业已经开展市场薪酬调研，确保公司薪酬水平与市场水平相适应。员工的薪资一定要跟得上市场，我们既然以市场化的指标去考核他们，就要以市场的薪酬回报。其次，针对管理者及骨干人员负责的重点工作设置专项激励奖金及年度效益奖金。并给予继续教育补贴之类的特殊待遇。