以下为对话实录，有删节

广州，作为华南地区的经济中心，无论是法律法规，还是企业管理和服务的标准化建设，都在全国处于领先地位。您在行业内有着丰富的从业经验。从您的经历出发，您觉得主要是哪些因素在一直推动广州物业管理行业向前发展？

李永新：有很多方面的力量在推动行业的发展，其中我觉得起主导性推动作用的力量是：政策法规、房地产业的发展、客户需求的引导、科技以及物业服务业企业家的自我创新。

第一是政策法规。我们一直生活在由党的领导和政府政策所构建的法律环境和市场环境中。政策的变化和法规的完善是规范和引导行业发展的主要基本框架和生存环境。其中典型的代表是，从原来的《物权法》到国家的一系列条例再到现在的《民法典》，这些都构成了我们行业的生存环境和发展范式，企业都要此之下进行成长和发展。 

第二是房地产业的发展。房地产业作为物业管理行业的上游产业，经历了四代住宅产品的更替：第一代住宅产品解决有房住的问题；第二代住宅产品是小区式管理；第三代住宅产品初步涉及智慧化，例如智慧门禁；第四代住宅产品即智慧家居。物业管理行业跟随上游行业的发展，在住宅产品更替的过程中不断拓宽其服务内容并提升服务品质。 

第三是客户需求的导引。根据客户居住环境的不同和变化，客户对服务的需求也是不断变化的。对于第一代住宅产品，服务内容就是四保；第二代住宅产品采用小区式管理，物业服务内容也要与此相适应。到第三代住宅产品时更强调对客户需求反馈的及时性，并在衣食住行等生活方面尽可能满足客户，因此也出现了越来越多的社区增值服务内容；第四代产品时，一方面家居智能化，另一方面资本进入市场迫使物业企业做出变革，在做好服务的同时争取利益最大化，由此增值服务成为物业管理服务之外另一个重要的成长性指标体系。在这个过程中，客户的需求由四保、衣食住行的便捷化向快捷化转变，社区消费和社区经济成为一种消费的新形态，这就是客户需求的导引。 

第四是科技的力量。一方面，社区是消费系统中的一环，科技改变了人们的消费习惯，物业要针对这些变化做出改变。另一方面在于企业本身，物业企业自身的内在需求例如成本优化，使得物企不断改进自身的服务和管理工具，我们称之为工具变革的过程，由此推动物业行业的转型升级。 

第五是物业服务业的企业家的自我创新。前面的都是属于背景因素，而企业或者行业的发展更多依赖于企业家。 

大湾区是中国物业管理行业的“长子”，在带领行业创新发展过程中，取得了丰富的经验。当前行业正在进入发展的关键期，您觉得行业在过往的发展历程中，积累了哪些经验？

李永新：所有的经验归结到一点，就是不断适应社会形式、客户需求和产业链的变化，然后进行创新。创新是第一动力。第一要有开拓创新精神，****家物业公司在广东成立，把物业服务从后勤服务中剥离出来成为一个独立的行业，我认为这是敢为人先的一种创新精神。第二点是理念创新精神，就是对客户的尊重以及对未来趋势的探索。第三个是工具方面的创新，就是物业管理行业各种管理工具的引入。以城市服务为例，广东地区率先发展，率先创新，看到了在住宅、商办物业、产业园物业之外，政府在公共服务里面所占据的空间和可以让渡出来的市场。所以，迎接创新、善于创新和突破创新，是我们最宝贵的经验。

您觉得随着行业的发展，物业服务企业在服务及客户需求方面有什么新变化？

李永新：第一是客户群体在不断扩充，变成了一个多样化、多主体的市场存在。从最初的住宅客户延展至写字楼客户、医院客户、产业园客户、政府公共物业客户等。 

第二是客户需求在由基础物业服务向个性化和深入化需求转变。即从做好基础服务向协同发展、合作共赢这方面演变。其中最突出的一个变化就是工具的科技化，为此物企目前都在提升自己的科技化水平来适应客户的需求。 

您觉得品牌对物业服务企业意味着什么？企业又该从哪些方面入手，才能切实提升品牌影响力？

李永新：在我的理解中，品牌是企业的理念、战略、工具、客户感受以及传播形成的一个外在的展示形象。实际上是一个企业综合其内在实力对外展现的面容。 

基层是企业做好品牌的关键。理念认知、战略理解、工具使用，口碑打造，只有这四个方面在基层得到充分的贯彻，企业才能真正得提升自己的品牌。品牌理念在企业管理的过程中会从上层到低层不断弱化，即越是高层，对服务理念的理解，认知和执行就越是清晰。若不强化对基层员工的理念灌输，领导层与基层员工对品牌的理解便会存在偏离。

理念认知、战略理解、工具使用，口碑打造，只有这四个方面在基层得到充分的贯彻，企业才能真正得提升自己的品牌。 

目前全国知名的物业品牌仅有10家左右，与地产相比差距较大，不少人认为物业的品牌的比地产难做，您怎么看？

李永新：我觉得有两方面的原因导致了这种现象。第一，品牌能力与企业在全国的城市覆盖率有关，可能目前全国性布局并切实做出品牌成效的企业还较少。第二是物业服务的行业特点，居住客户的流动性不强，不具备遍历性，企业的品牌效力可能更多局限在所在城市、区域，甚至项目周边。从另外一个角度来看，目前行业的品牌集中度较高，并且这种品牌集中度在未来可能也会和行业集中度划等号。

在资本的推动下，行业内并购层出，您怎么看待现在的市场情形？很多中小型企业对行业的快速发展产生了焦虑，您认为企业应该如何面对这样的发展环境？

李永新：我们物业行业就像是一个海洋系统，既有高大上的企业，也有小而美的企业。其中，还有两个相对独立的子系统，一个是网箱养鱼式的国有企业，他需要承担国有资产的保值增值，难以被收购，除非有很强的行政力量支持企业推动。第二是县城开发商及其下属的物业公司，其所管理项目物业费较低，不是目前收购的主要标的方向。未来行业集中度逐渐提升，行业生态系统会变成金字塔型，最下层是网箱式企业，中间一层是主要的收并购对象及处于成长中的企业，最上层则是50-100家大型企业。 

对于目前的发展环境，我认为所有的企业都要坚守自己的品质，无论企业规模是大还是小，都要做好基础服务，做好品质，即便最终被收购也能获得不错的企业估值。

去年底以来，有关物业管理行业的重要政策和文件层出不穷。您觉得，六部委、十部委发布的《关于推动物业服务企业加快发展线上线下生活服务的意见》、《关于加强和改进住宅物业管理工作的通知》等文件，释放了怎样的信号？

李永新：十部委《关于加强和改进住宅物业管理工作的通知》从本质上讲是为了贯彻十九大中所提出的共建共治共享的社区治理模式。对当前物业服务中存在的一些问题，通过《通知》进行了梳理并提出针对性的意见，例如企业的信用管理，业主不缴费等问题做政策性指导。此外，文件也是继《民法典》之后对物业服务领域内的若干个主体之间运营关系、管理关系和服务关系进行了指导性的调整。 

六部委《关于推动物业服务企业加快发展线上线下生活服务的意见》的实质是提出落实共建共治共享的具体政策指导。它一共涉及六个方面，我印象最深的是推动四个平台的融合：智慧城市平台，政务服务平台，物业服务企业的智慧服务平台和生活服务平台。四个平台融合之后能为群众生活提供什么？我认为就是共建共治共享。共建就是平台打通，人们获取服务更加便捷。共治意味着参与度，使各个主体的参与更便捷并降低成本。而共享便是打通平台后的成果。 

这些文件都在引导行业向这四个平台不断融合。当然，目前我们还做不到真正的融合，文件起的是导向作用，它可能会影响5-10年，具体取决于几方面的因素，比如我们国家经济实力的不断提升，比如技术手段从经济发展的高增长区域不断向低增长区域覆盖，比如这个融合进程和各区域的经济发展能否互相支撑。我认为未来的理想状态是一线城市的优质/高档社区率先试点落地，然后以城市服务为载体，进行递延，逐步覆盖到中低档小区。在二线城市则是从部分服务落地并逐渐拓展至其他服务类型。 

您觉得物企该如何做好城市服务？

李永新：我认为城市服务这类需求是物业企业与某些城市新区结合的过程中衍生出新业态，是政府主动将公共服务中的一部分职能和空间让出来而产生的新的市场空间。 

企业如何做好城市服务，我认为企业要从这四个方向去考虑：产品结构调整、能力结构调整、组织架构调整以及品牌和战略定位调整。不仅仅是城市服务，当一种新的服务需求或是服务的发展空间出来的时候，企业首先要对战略进行调整，然后产品结构、能力结构和组织架构都围绕战略进行调整，这样才能适应这个新业态和新领域。 

在城市服务领域，我认为存在一些壁垒，比如政府在公共服务领域里面是否愿意让渡服务这个模块出来给到一些企业。这取决于两个方面：一是政府在体制机制和公共权力改革的决心，二是政府在让出这部分权力或是服务领域时，能否同时实现经济效益和管控质量的提升。这是一个市场化的壁垒，其核心在于企业在政商关系上的突破力。以目前的市场状况来看，国企与民企各有优劣，因为对城市而言，这也是招商引资的一部分。民企在战略和策略上有“欲先取之，必先予之”的灵活性，国企有着和政府同根同源这样的一种认同感和廉洁方面规避的优势。关键还是企业对政商关系的突破能力。

您对服务力是怎样理解的？

李永新：从内部结构上讲，服务力是理念、人、资源和机制构成的一个整体。理念方面是要克服阶层间的递减；人方面要解决服务技能、服务工具、服务动力的问题；资源方面的核心抓手即是培训；机制方面则是要让员工愿意奉献。 

从战略上讲，服务力与资本力、理念力、战略力、科技力共同构成了企业的“五力”模型，企业要从这五个方面去构建其发展蓝图，任何一个企业要切实提升其服务能力并应用好“五力”模型，才能够实现长久的发展。