核心导读

•  阿里各个BU在抗疫情中的各自表现？

•  阿里公司和员工分别在抗疫期间做了什么？

•  什么是组织的集体共识和个体意志？

阿里在其20年历史里，会将2003年那次非典经历，连同2003年为了对战eBay而创立淘宝、2004年为了电商诚信交易而创立支付宝、2009年王坚院士倡议阿里走大数据之路、同年创立双11狂欢节、2013年为了货通天下而创立菜鸟，当作阿里历史性转折的几个关键选择之一。

如果你问任何一个阿里员工，每年5月10日的阿里日为什么是个员工亲友日及婚礼日？每个阿里员工会非常乐于告诉你，这天与非典有关，与阿里全员和家属们和阿里应对非典有关。同年创立的淘宝得以快速崛起条件之一，也是大家因非典宅家购物的产物。

马云在后来多次的公开演讲里，将阿里应对非典疫情，当作阿里是个扛过大事而有大成长的公司。这份成长和非典在现象层面的因果关系之外，其实两者并没有内在的本质逻辑关系。任何类似非典那样的大事件降临到一个初期公司，阿里的行动方式其实都差不多，成长结果自然也差不多。

2003年非典里的阿里，属于一个小公司在大事件面前的最佳行动。那年非典里的阿里，主要成就并不是以捐赠及配合社会抗疫为主，而是生存之后的成长。

2020年疫情里的阿里，则是一个大公司在大事件面前的必要责任。今年疫情期间的阿里，主要成就是以企业的全部资源和责任边界，全员参与到抗疫当中。

2003年初生不久的阿里，是确保自己不被疫情打败；

2020年庞大的阿里，则是配合全社会一起抗击疫情。

我们去看阿里战疫，并不是要回顾阿里在过去近2个月里的行动流水账。很多账本即便有相当突出的一面，比如阿里最早拿出的10亿抗疫基金，也是至今企业中单笔数额最多的公司。马云本人在2月份向全球找支援帮助国内抗疫；现在又投桃报李的帮助国外（目前是日本）抗疫。但是包括这些突出案例在内的阿里所有行动，实在太多太繁琐了。

因为阿里现在太大了，我们记不住阿里在这场疫情里做了多少贡献，阿里人自己也未必全部熟知。盒马、支付宝、菜鸟、阿里云、天猫、B2B、客服……各个事业群或自发行动，或联合作战，都在本着自己部门的业务特性，贡献各自部门的抗疫能力。

一个互联网公司在疫情当中的行动，总结起来也就四个大项：捐赠前线物质（阿里集团、菜鸟）、支援民生消费（盒马）、帮助商家解困（支付宝、天猫、B2B、客服）、开放资源技术（阿里云）。

这四大项行动，有些来自阿里集团的领导指挥，有些属于部门自发行动，有些甚至属于个别普通员工的本能贡献。这公司同时融合了两个看似矛盾的特点于一身：既要从上至下高度保持全方位的一致性（就像阿里重视价值观那样）；又要容纳并鼓励每个个体员工的认知自主性和行动自发性。集体意识和个体自由，阿里尽力保持着。

一个事如果有两个看似矛盾的条件并存，这事办起来就有戏了。就像好的婚姻是在一茶一饭的日常生活里，如何保持持续的恋爱新鲜感。集体意识和个体自由兼容并蓄，也是大公司怎么走都不偏离本质的保险机制。

阿里总说自己要做102年的公司，对比来看20年的阿里还挺年轻的。但是20年对于已经扛过两轮宏观风险周期的一个中国公司来说，已经算很老牌了。2003年包括“18罗汉”在内一起和马云扛过非典的那一代阿里人陆续卸任后，还留在阿里业务一线岗位的已经不多了。

现在的阿里属于新一代人的阿里。我们是借着疫情说阿里阿里公司，借着阿里公司说一个大公司在成立20年后，怎么保持不油腻的好体格、好状态。

生长于疫区的“小阿里”

菜鸟网络这个物流上游资源定义者，应该是在武汉管控前，第一个大规模为全国人民关注的阿里抗疫故事。菜鸟通过400专线电话接受全国（主要是湖北地区）的疫情物质需求，通过阿里集团向全球采购的物质，通过通达系的物流资源设计的临时物流专线，1月底2月初的时候，很及时的解决了武汉前线的医疗物质援助。2月1日，菜鸟网络宣布，9省30万件救援物资直达武汉协和医院，引发外界极大的好评。

而在几天前的1月26日（农历正月初二），凌晨五点时分，一辆装着10万个口罩的中通货车，开始在武汉市东西湖区卸货。阿里和菜鸟的行动，更早。

这批物质通过菜鸟开启的国内及全球绿色通道，阿里集团捐赠武汉的首批物资，在前一日的晚7点从安徽宁国出发。不到24小时，这批口罩开始履行它们的使命。

同样是在26号这一天，一位爱心人士定向给武汉协和医院捐赠了3000只口罩。而武汉协和医院最后拿到这些口罩的时间，已经是5天后的1月31日。

一个是靠25名员工，通过消失已久的介绍信，才能领取物资的社会组织。另一个是整合近80%快递资源，通过大数据的智能化，在跑动的智慧物流体系。

而这个体系只是阿里这个庞大机器上一个齿轮。在菜鸟开启国内及全球绿色通道的几乎同一时间，阿里在官微上一纸声明：“驰援武汉，就这么干了！”，宣告驰援武汉战役在整个阿里集团全面启动。

在保障医疗物资供给的10亿元专项基金，和保障武汉物资运送道路畅通之外，阿里还在集全集团的服务能力，保障武汉的民生供给，以及全国消费者的正常生活。

事实上，在集团层面的号召之前，各BU、以及在武汉的阿里人，已经在各自进行着疫情相关的应对和自救。

在武汉的阿里人是最早行动起来的。没有组织、没有牵头人，他们靠着“外援未至、舍我其谁”的力量，自发的守护起自己的城市。阿里的员工作为个体角色，他们的行动逻辑是自主自发，且透着自主意志的。

在武汉一家盒马门店工作的黄辉，每天眼见着货架迅速的被消费者搬空，这让他切实感受着疫情的不断加重。而他能做的就是不断补货，让进店的消费者不至于慌张于，要买不到东西了。

除了忙于抢购的普通老百姓，还有大量在一线的医护工作者，吃饭都得不到保障，于是黄辉用自己的私家车，开始为武汉当地的医院送餐。

在这座被疫情包围的城市，2月初的疫情高峰时期，还有很多这样具体又迫切的困难。

医疗物资紧缺，阿里健康的小二就每天围着找药、找货、找口罩这三件事转；交通瘫痪，一线医护人员往返医院难，武汉的员工们就自愿组成志愿者团队接送医护人员们上下班；有些连轴转的医护人员回不了家，飞猪小二就联合当地酒店，为医护人员提供免费住宿。 

这一群自发组成的志愿者团队，用阿里日报、日会的制度，把这样一个民间救援任务流程化、制度化的运行了起来。一个缩小版的阿里，在这个城市落地、发芽。

很快，这些业务小二背后的大部门也开始行动起来。和武汉自救小分队一样，各业务板块也是在没有集团组织下，自发的运转起来。

1月22日，盒马武汉公开承诺全力保障不打烊，不涨价，在这之后开始以高于同期几倍的货量向盒马武汉店补货。并在盒马上海总部协调下，将消毒液、洗手液等紧缺物资，从上海紧急发往武汉。

在武汉封城前两三日前，关于疫情的消息突然指数级在各大媒体和朋友圈扩散，一夜之间，口罩成了紧俏货。为防止平台混乱，淘宝在1月21日向淘宝天猫上所有销售口罩的商家发出通知，口罩决不允许涨价。这让阿里成为国内终端销售平台中，第一个站出来主动公开呼吁商家不涨价的平台。

此次的疫情还恰逢春节和春运，逐渐向全国弥漫的恐慌情绪也酝酿海量退改行程订单。在航司出台相关政策之前，飞猪已在1月21日，率先在产品端也上线了退改相关提示。同时还在支付宝端口开通了改签入口，多渠道给到消费者提示。

为了给疫情协调相关货源与物资，1月22日，阿里1688、阿里国际站等建立了专项工作组，开始协调国内外的口罩厂商。同时部分阿里巴巴产业带上的工厂，也被沟通召回工人，继续生产线作业。

在这之后的两天，天猫超市还联合菜鸟、顺丰设立了全国口罩首个应急“心脏仓”。所有进仓的补货口罩，不用再进入分省市地域仓再发出，各地消费者将能以更快的速度买到厂商加急生产的口罩。

13小时上线一个产品

比集团跑的更快，比同行跑的更快，甚至是比政策跑的更快的背后，是一个扁平化运作的庞大商业机器。它允许突发奇想的创新，并能够快速的把想法转化为现实。

在疫情逐渐扩散的日子里，阿里的每一个业务部门，都在讨论一个问题：为抗击这场疫情，我们能做点什么？

时间再次拨回到1月26日，大年初二，凌晨一两点的时候，支付宝和蚂蚁保险的业务群里还在热烈的讨论着：我们能为医护人员提供一些什么切实的保障？经过一番讨论后，大家决定，给一线抗击疫情的医护人员送去一份免费的健康保障。

在这前后，业内也有一些机构为医护人员提供一定总保额的保障，但通常的模式需要相关部门或慈善机构提供名单。这种通常模式带来两个问题：一方面没有办法直接触达医护人员；另一方面在目前特殊时期下，对于相关部门和公益机构来说也会增加很多工作量。

因此在产品设计上，蚂蚁保险采取了由医护人员到支付宝端内主动领取的方式，让保障直达终端的医护人员。

此外，在这次疫情中，很多机构为医护人员提供的保障只针对“身故”，即只有当医护人员因感染新冠肺炎失去生命的情况下，才能获得理赔。而蚂蚁保险的健康保障金，则把确诊的医护人员也纳入到保障范围。

想到就决定，决定就行动。就在大年初二当天，蚂蚁金服50人左右、分布在全国各地的团队，全部原地上岗。从13:00确定项目启动，技术、产品、UED、法务、财务、公关、客服等多个团队分头开干，23点预发布，1月27日凌晨2:00全量发布上线。

上线仅1个小时，就有1万人领取。4个小时10万人，3天就超过100万人。

以往，保险产品的链条是很长的，一般做一个有影响力的商业化产品，从立项、评估、精算、理赔服务和风控体系搭建，没有半个月到一个月下不来。而这次医护人员保障项目，蚂蚁金服的员工从立项到上线仅用了13个小时。

按照这个团队中的产品负责人本淡的介绍，整个过程中听到最多的一句话就是“等我一下，我来解决”。这一仗打下来，都是“共患难”的战友。

“一般情况下，交互都是在需求确认后开始做，而视觉则是在交互确认后开干的。但这一次是一边定需求一边定交互，视觉也同步开始设计，所有的协同工作都不是线性的，每一个人都主动往前补位，争分夺秒地保障项目快速上线。” 项目UED晴苍这样说道。

在外界感叹阿里人真是一群工作狂时，团队中的每个人只觉得，自己是被一种非我莫属的精神推着往前走。凭着强烈的目标感，啃下了一件有成就感的事。

在疫情发生的这些天里，还有很多的业务部门上演着类似的“鸡血”故事。

作为保障民生的重要业务之一，在武汉封城前的几日，以饿了么为代表的阿里本地生活服务公司，内部已经在讨论，这场疫情是否会影响到消费者的就餐、买菜。

1月25日的大年初一，阿里本地生活公司总裁王磊在新零售业务的小群里问道：“关于武汉生鲜供给，我们能不能想想办法？”

生鲜是新零售业务的大头，这个在2019年8月才成立的新业务，在这场抗击疫情的行动中，被以倍速推进起来。

提出设想，快速决策，遇到问题快速解决。“这中间就是一关过一关，跟打怪一样的，所有的事情我们都是第一次碰到，然后快速决策，快速解决，在有限的资源里。”作为生鲜业务负责人的班和这样说道。

当时的武汉已经封城，又处于过年期间，线下菜场很多已歇业。班和和他的团队想，是不是能够利用一些新的方法来做这个事儿——自提，或许是个好方式。

事实上，在此之前，饿了么已经在规划二三线城市的自提生鲜业务，而突如其来的疫情把这项业务快速的提上了轨道。班和说，在这一周里，整个团队每天几乎都睡不到四五个小时。

初一确定业务模式，初二联系上线，初三一早，这项新业务就已经正式上线了。

第一个要解决的问题就是自提点，饿了么在当时首先想到的就是在当地的合作伙伴，从便利店开始联系。但随即发现春节期间营业的便利店也并不多，在这之后饿了么还尝试过面包房，但还是以相同的问题碰壁。后来，饿了么还尝试与政府联系，希望政府能开放物业管理处、居委会物业管理处作为自提点。

不断的给区长、住建委打电话的之后，自提点的问题终于被解决。

供应链是另一大问题，平台上原来的主力供货商菜市场，和依托菜市场的代运营在春节期间几乎都已歇业。在这种情况下，饿了么生鲜团队不得不开始火速吸纳营业率更高的社区生鲜店。

个体认知的一致性，就是集体行动的一致性。每个人都带着一切问题都要解决的大目标面前，每个人面对每个问题，就觉得不是那么有问题了。

内部相互借力

饿了么团队行动的另一边，班和还在想，原本主要给餐饮企业供货的B2B企业，现在也积攒了大量库存。尤其是一些冷链食品，把这部分资源纳入货源中来不失为一个妙招。

于是，饿了么生鲜团队在当地找到了一家叫万吨通的公司，这家公司算是从阿里其他业务部门那“借”过来的。万吨通此前主要和阿里云、蚂蚁金服有一些合作，有自己的冷库、又有很多冷链食品，这十分符合饿了么的期望。

不过这家公司此前并没有碰过B2C的生意，而饿了么在当地也没有相关人员。情急之下，班和想到了从盒马、菜鸟“借人”，去帮助万吨通理顺作业流程。

这是饿了么的想法，与盒马、菜鸟其他业务部门KPI无关、又要冒很大风险的请求，人家为什么要答应？“其实在那一刻我觉得都不用你去说的，大家目标都是一致的。”在最近的很多跨部门协作中，班和的感受都是，对接很快也很顺畅。

在共同的目标之外，还有一个原因是，大家更多是一种相互麻烦的关系。

支付宝会找到饿了么，问是否能支援到一些城市派发口罩；饿了么之后又会找过去问支付宝，是否通过收款系统看看哪些社区生鲜店是营业；饿了么还会找到高德，让高德帮忙把自提点标注到地图上……这样的互相麻烦每天都在阿里的各个事业部之间进行。

这样的借力，还被发挥到了阿里体系之外。盒马“共享员工”的行动，得以诞生。

一个门店急需用工，一个员工在家待业，2与3日，盒马与餐饮企业们开始了互助合作，首批吸纳了云海肴、青年餐厅的员工，因疫情停业而闲置的员工，都可以进入盒马工作，由盒马支付报酬。

当晚消息一出，立即引发了很大关注，盒马HR部门公开对接人马先生的手机号，一度被打爆。

在与云海肴、西贝、探鱼、青年餐厅等餐饮品牌达成“共享员工”的合作后，陆续有又有包括酒店、影院、百货、商场、出租、汽车租赁等在内的32家企业加入进来。截止2月10日，已有企业员工1800余人加入盒马，正式上岗。

他们中一部分解决的是门店的用工问题，还有一部分解决的是运力不足问题。2月8日，上海大众出行开始在上海部分盒马门店测试汽车配送；2月9日，1919的近200名配送人员加入盒马。

盒马“共享员工”的行动引来很多同行的追随。此时此刻的盒马还处在一个特殊的发展时期：一个创业进入到第5年的盒马，需要步入发展的冲刺期。

我们知道一个创业型公司是有几个发展阶段的：1-3年期要完成业务模式的跑通；3-5年要完成规模的扩大；5-8年要完成大规模收割成果的盈利期；8-10年要留心企业生命周期和宏观风险周期的第一次调整和挑战。

很多创业型公司倒在了第3年的C轮融资；或者没有完成第5年的IPO关键期；或者8年了也没有整体盈利；或者最后在第一轮风险周期的震荡里就完犊子了。

当然，每家公司和每个产业赛道有其特殊的地方。第5年的盒马也不需要走IPO的路子，盒马在第3年了提前趟过一轮规模扩张。不过，总体来说，盒马在今年这个第5年，需要再次来一回规模扩张。

我们看到，“共享员工”好评之后的盒马“胃口大开”，对外放出今年要招聘3万人的消息。盒马在鲜生大店之外内部孵化的第二个成熟业务——mini门店，今年也要以至少50家新店的规模复制扩张。盒马鲜生大店，今年要继续开拓尚未进入的二线城市。

参与抗疫的盒马，有点像在今年扩张前的一次提前“军演”测试。疫情期间翻了6倍订单量的盒马，疫情期间也有些配送不过来的盒马，这轮抗疫扛下来，今年扩张复制的过程，其实也没啥大事能吓到盒马。

让人人自发参与进来

阿里几乎所有部门都参与到此次抗疫的行动。3月5日，阿里推出帮助卖家快速回笼资金的“0账期”制度；同时，淘宝联合蚂蚁金服的网商银行，提供给餐饮、农业、电商卖家等中小企业500-1000亿的贷款资金。3月13日，阿里云的AI技术不仅支援了国内抗疫，还对外宣布，将向全球医疗科研机构、疾控中心等单位，免费开放输出新冠病毒检测技术。

17年前的阿里是个从不被疫情打败的公司，17年后的阿里是个和全社会一起抗击疫情的公司。阿里在将近2个月疫情周期产生的行动事迹，已经多到不能一一深入其中回顾。

阿里怎么做了这么多抗疫的事？这个“多”的说法，一定来自上述的个体意志和集体意识的兼容并蓄。

新冠病毒深入细胞内核的危害着人的生命。我们能够打败疫情，就是要两手一起抓，两手都要硬。一方面通过医疗技术深入人体内部去消灭病毒，提升人体免疫能力。另一方面要把全社会所有人和资源集合起来，形成史上最强中国力量，彻底战胜这场疫情。

这也是人和组织的组合规律。一方面想办法把无数个体组合的集体，保持强大的共识和行动力。一方面想办法把个体内在的组成条件，不断优化成优质的基因提升个体的能量。

阿里在公司企业使命、愿景和公司价值观方面，有其广为人知的特点。这种特点还有阿里对公司组织体系的20年沉淀打造。这个20年的沉淀结果，就是阿里这个公司的集体意识和个体自由意志，都能相对保持着均衡并存。

说起阿里的“战疫”，其实是两套“战疫”故事。一个是阿里这个公司配合全社会对抗疫的竭尽所能的支援；一个是每个阿里人对抗疫的力所能及。

公司贡献公司的大资源，个人贡献个人的小能力。一旦个体力量和组织协同融为一体，那种在突发大事件里的行动力，也是前所未有的。

毕竟，能让人人都自发参与的事情，还有什么解决不了的问题呢？这甚至是解答我们这个族群，能千百年来绵延不绝问题的密码钥匙。

来源：零售老板参考