乐刻运动联合创始人 夏东

乐刻运动联合创始人夏东，出席本次“乐享会”沙龙活动。围绕“服务新零售”的主题，作了相应的主旨发言。在发言环节，他开诚布公、直言不讳，畅谈行业、公司、未来趋势。

谈公司：乐刻运动不是做健身连锁，而是要做一家平台型公司。3年500家门店模式走通之后，今年乐刻面向社会、个人全面开放平台；谈行业：传统市场定位门槛很高，重构“人、货、场”价值链，才能走得更远。谈“服务新零售”：以用户为起点是新零售思考的前提；新零售本质是为提高效率；为了实现更高效率，业务必须要实现在线化、数字化。

夏东也坦言，3年来，乐刻的模式已经全面跑通，但作为一家创业型公司，服务运营效率仍有不小的改善空间等，但是公司整体的行业与大势“是对的”。

（以下为夏东发言的速记整理，有删减）

感谢大家来到我们这么一个小空间内（乐刻健身房），开一个如此高规格的沙龙活动。今天很高兴有机会跟大家介绍，我们过去三年多的时间做了什么，给行业带来一些怎样的变化，以及未来我们可能会怎么做，给大家做一个汇报。

谈行业：

20年没有一家百亿公司背后

成立乐刻这家公司，最早的想法可以追溯到2014年底。那时共享经济已经改变了出行、改变了住宿，出现了uber、Airbnb等超级独角兽公司。我们当时就想，共享经济有没有可能改变运动产业？这是当时的第一个想法。

第二个想法我们觉得中国的传统俱乐部，还有着很大的改造空间。首先，消费门槛非常高，以北京为例，当时想去一个好点健身房，可能要消费掉七八千块。在杭州、南京在二级市场也需要四五千块。可能只有小部分人群，做这样一个决定的时候是毫不费力。其次，再看当时的健身行业整体发展，已经发展了近20年，也还没有一家真正意义上的大公司。同样发展二十多年的产业，例如家电，有格力、海尔、美的等，都是收入几千亿、市值几千亿的公司，手机行业，也是大公司众多。

这一方面跟大家的健身习惯没有养成有很大的关系，但是其中有一点我觉得跟市场定位有很大的关系，我个人认为，很少有一家消费领域大公司是只定位服务于少数人群，能够成为一家大公司。而传统健身房俱乐部的年卡制、高价格的模式，决定了它只能卖给少数人。

谈公司：

平台化定位，重构“人、货、场”

那么，乐刻运动的服务新零售逻辑是什么，它是基于互联网技术和手段，对于健身场景的人、货、场进行再造和重塑，重点包括以下三个方面。

首先，关于场景的重构。我们把原来3000平米变成300平米。健身房是一个典型的3公里经济，80%的用户都来自于3公里以内，距离太远的话，对于用户来说真的很难坚持，尤其像北京这样的大城市，大家每天交通的时间成本本来就非常高。我们的自己的用户调研数据告诉我们，我们目前有70%的用户来自于1.5公里以内，有60%多是从家里出发去健身。一旦健身房面积被变成300平米之后，场景的成本就会大幅下降到1/5-1/10。同时我们期望未来构建1.5公里健身圈，便于用户更加便利的健身体验。第二，大幅度的降低用户健身成本，我们主打月卡制，月卡制大幅降低了用户的使用成本，并且在杭州推出来的时候，我们月卡只收99元每个月，无限次的操课、器械都免费，我们相信，这样的定位，90%的人都消费得起。同时我们要把场馆做到智能化，做到24小时开放，把业务做到线上化，产品化，这就是我们对场景的变化与改造。

第二个，关于“货”的重构，现阶段国内大量的用户，很多是第一次走进健身房的小白用户，如果让用户自主训练，用户很难坚持，只有少数有毅力的人，能够靠慢慢坚持下来。我们用团课来带动大家健身兴趣，最开始我们发现90%来跳操的女会员，而现在慢慢变成50%的男生，50%的女生，用户的结构变得非常好。第二个，我们不允许教练推销，让教练用心做服务、提升专业，给他们提供更好的收入。以操课老师为例，大部分乐刻的团操老师，收入都得到了明显的增长，而我们和私教老师，我们将收入的70%分成给私教老师，在保障私教老师收入明显增长的同时，用户端的价格也得到了明显的降低。我们希望把乐刻做成平台化公司，让教练回归自己的专业、服务本身，用服务去重新定义产品和评价标准。

三，关于对“人”方面的影响，即我们的用户。我们公司从成立开始，就提出我们的愿景，“让每一个人平等地享有运动健康的自由和权利”。我们所有的产品都是基于用户的便利性和超级性价比来规划的。我们发现，只要有乐刻健身房的地方，周围的健身人口渗透率都会提高4到5倍，平均每个用户每个月会来乐刻7-8次。

我们的健身房日到店会员数，可以达到300-400人次，这样的人次坪效可能是传统俱乐部的十倍以上。同时，因为门槛的大幅降低，也大幅降低了我们的选址难度。

谈合伙人：

赋能更多企业与个人

因此，大家可以看到，写字楼、购物中心、酒店、联合办公、工业园区、社区商业、市民健身中心等多种物业形态，几乎都是我们的理想健身房所在。

我们很多的合作伙伴，愿意用很低的场租、甚至是免费提供场地，发挥健身房产品的“人流发动机”作用，把健身房成为自身物业的标配产品，从而更好的服务自己员工、业主与客户。一些比较发达的城市，譬如在上海，为了推动全民健身的发展，把当地近十来个市民健身中心交给乐刻来运营托管，以更好的产品服务周围的市民；在企业端，类似阿里巴巴、小米、爱奇艺、亚朵酒店、以及部分地产企业，都将自己的健身房或闲置空间，交给乐刻运营或者通过场地共享和我们合作，从而服务企业内部员工，或者周边的人群。

但是，从成立第一天开始，乐刻就不仅仅局限于做一个健身连锁，我们一直想做成一个场地、用户、教练高效匹配的平台型公司。3年多的时间，乐刻的模式已经被证明是成功的。倘若未来能够实现更多的场地共享，我相

信我们会有更大的优势。因此我们从今年下半年开始，面向企业、个人全面推出乐刻的门店合伙人计划，希望发动社会力量共同构建全民健身业务。4-5个月的时间，我们已经发展了20多家单店合伙人，其中不乏教练群体，某种意义上，我们也给教练提供了成为老板的机会。

我们理解，关于“服务新零售”，有三点很重要：第一，要以用户为起点，乐刻的“1.5公里”、“300平米”、“月卡制”、“团操引导”、“24小时”、“平台化”，这些创新，都是基于为了能让更多人走进健身房，同时让更多人能够坚持去健身，这是我们所有模式和产品设计的初衷。第二，新零售本质是更高的效率，如果没有更高的效率，什么样的零售都不值钱；第三，服务新零售也好，商品新零售也好，一定首先要实现业务在线化，只有在线化才能数字化，只有数字化才能更高效地匹配，才能通过效率的提升和精准的匹配给用户更大的实惠。

当然，作为一个创业型公司，我们的服务还不够好，运营效率还有很大的改善空间，但是我们觉得我们的方向是对的，路选对了，就不怕远，作为一家小小的创业企业，也非常希望能得到各位更多的支持、帮助和包容，谢谢大家。